We reorganiseren onszelf te pletter.
In een wereld die alsmaar verandert zullen organisaties zichzelf voortdurend moeten aanpassen. Daar horen reorganisaties bij. De ene keer creëren we shared-service IT takken, de andere keer zijn het weer ‘Customer Journey’ teams. Soms is er simpelweg ook sprake van krimp omdat de organisatie in financieel zwaar vaarwater verkeert.
Met rollende ogen vragen medewerkers zichzelf hardop af of ‘de zoveelste’ reorganisatie wel echt nodig is. We weten dat de wereld snel verandert, maar spelen die reorganisaties daar dan goed op in? Heeft het daadwerkelijk een positief effect?
Al jaren blijkt dat veel organisaties hun doelen niet behalen na een reorganisatie. De achterliggende drijfveren en doelstellingen van reorganisaties lopen uiteen. Bij CLAY+ valt ons wel een ding op. Organisaties in transitie richten zich met name op hun structuur en onvoldoende op de cultuur.
“Almost 90 percent of those surveyed said they had recently carried out a reorganization. Less than half of all reorganizations in our survey were considered successes by survey respondents—that is, they achieved their objectives.”
Cultuur is hetgeen dat organisaties wendbaar maakt. Toch richten we ons vooral op het reorganiseren van structuren wanneer we de noodzaak voelen om te veranderen. Afdelingen worden geherpositioneerd, teams worden uit elkaar getrokken, verandermanagers komen processen herinrichten, nieuwe leidinggevende worden aangesteld en helaas vinden er ook ontslagrondes plaats.
Het is alsof we allerlei hardware onderdelen uit een computer halen, afstoffen, verplaatsen en deels vervangen. Terwijl we nog op verouderde software draaien; een inmiddels fragiele cultuur. Een cultuur met gebrek aan vertrouwen en transparantie. Een cultuur waar performance de boventoon heeft en ellebooggedrag wordt uitgelokt.
CLAY+ gelooft in ‘change leadership’ als drijver van verandering. Verandering die ‘purpose’ en cultuur centraal zet in strategievorming. In deze blog nemen we je mee in de ‘play-to-win’ aanpak voor impactvolle strategie. Daarbij nemen we een kijkje in de keuken van HEMA. Na een mindere periode van een aantal jaar hebben zij het roer omgegooid.
‘How strategy really works’
Bij CLAY+ volgen we de 5 stappen van de ‘play-to-win’ aanpak. Deze aanpak kijkt naar zingeving, marktbenadering en organisatie. Beginnend links bij ‘purpose’. Dat geeft richting aan de strategische keuzes die we maken in het speelveld. Op basis van die marktbenadering richten we de organisatie in met passende mensen en processen.
Zodra praktijkervaringen afwijken van de initiële strategie kun je iedere bol kalibreren totdat het aansluit op de vraag van markt en organisatie.
Reorganisatie na reorganisatie
Bij organisaties waar het ontbreekt aan visie en zingeving zien wij vaak dat ze zich laten leiden door marktveranderingen. Verandering kan dan al gauw worden ervaren als een onaangename verrassing. Wanneer we zelf geen visie hebben op hoe de markt zou moeten zijn, geven we concurrentie de regie in koersbepaling. Zo zetten we onszelf in de passagiersstoel en kunnen we alleen nog reactief meebewegen met nieuwe ontwikkelingen.
Uiteraard willen we de concurrentie die regie niet geven. Dat is vanzelfsprekend. Toch trappen we er vaak weer in. We willen de concurrent zo graag voor blijven dat we alleen nog maar focus hebben op die concurrent. We maken de ene na de andere analyse. Consultants worden ingehuurd om benchmarks te maken. We weten precies wat de concurrent doet. Interessant, dat zeker. Maar door jezelf af te zetten tegenover een ander, neem je nog geen voorsprong. Daar is die ‘purpose’ zo cruciaal voor. Het zorgt ervoor dat je vanuit je eigen kracht en overtuiging keuzes durft te maken. Zo creëer je onderscheidend vermogen.
Die kracht voedt ook de cultuur van je organisatie. Het zorgt voor betrokkenheid en eigenaarschap. Wanneer we ‘purpose-loos’ reageren op marktverschuivingen, kunnen we niet anders dan sleutelen aan de structuur van de organisatie. Terugvallen om een cultuur van passiviteit, eigen gewin en onzekerheid maakt een organisatie fragiel. Een‘purpose’ creëert dus eigenlijk een win-win. Als organisatie word je proactief in je marktbenadering en je bouwt aan een sterke cultuur. Bij tegenslag ben je minder afhankelijk van de formele structuren. Je bent dan wendbaar.
HEMA’s reorganisatie
Onze Hollandse glorie leek lange tijd af te stevenen op een V&D scenario. Nog voor de uitbraak van de pandemie maakte het warenhuis al verliesgevende jaren door. De winkel voor ‘de gewone man’ leek zijn charme te zijn verloren. Met een verlies van €200 miljoen in 2020 leek het einde nabij.
Totdat familie Van Eerd (eigenaar Jumbo) tot de redding kwam. Samen met investeringsmaatschappij Parcom werd HEMA overgenomen van toenmalig eigenaar Marcel Boekhoorn. Er kwam kapitaal vrij om te innoveren en CEO Saskia Egas Reparaz kreeg het vertrouwen om een nieuwe koers te bepalen. Waar koos zij voor? Terug naar de ‘purpose’.
“We leven het dagelijkse allemaal. We werken, eten, zappen en slapen. Saai? Welnee. Het dagelijks leven is leuk. Draai het anders even ondersteboven, roer het door elkaar en schud het heen en weer. Want echt geluk zit in de kleine dingen. Onze klanten oplossingen bieden is bij ons het uitgangspunt in ieder ontwerpproces. Daarom zijn de designers van HEMA elke dag bezig met het maken van producten en diensten die slim, optimistisch en duurzaam zijn. Voor al onze klanten. Bij HEMA maken we elk product, elke maaltijd en elke boodschap met veel plezier. Zodat het dagelijks leven nog leuker wordt.”
Ooit begonnen als de winkel voor ‘de gewone man’, uitgegroeid tot een warenhuis met een wildgroei aan producten. Reparaz bracht ‘de-alles-winkel’ terug naar de kern. Spullen die het dagelijks leven voor ‘de gewone’ Nederlander leuk maken. Daar hoeven diepvriespizza’s geen onderdeel van te zijn. Maar een tompouce, om iets te vieren, bijvoorbeeld wel. De vraag van ‘de gewone’ Nederlander verandert. Tijdens corona was het minder relevant om op het ‘rookworst’-imago te leunen, en interessanter om eenvoudige thuiswerk accessoires te verkopen zoals laptopstands en verlengsnoeren.
Reparaz vindt het belangrijk om sneller mee te bewegen met die klant. Goed begrijpen hoe hun werkelijkheid er uitziet. We leven momenteel in een tijd waarin mensen naar evenwicht zoeken tussen stijgende prijzen en een duurzamer leven. Hoe ga je als HEMA om met de trend van ‘consuminderen’ als je een ‘alles-winkel’ bent? Voor Reparaz is het duidelijk; minder brede productcategorieën en investeren in kwaliteit. Reparaz wil terug naar de essentie. Goede spullen voor een betaalbare prijs. Liever 1 model sok die langer meegaat, dan 20 soorten sokken die snel slijten. Dat is goed voor de wereld en de portemonnee.
Vanuit die visie geeft Reparaz haar mensen het vertrouwen hun verantwoordelijkheden en targets even los te laten en met een fris oog te kijken naar het portfolio. Zo stimuleert de organisatie om op productniveau terug te keren naar de kern. Dat moet je samen doen. Afdelingoverstijgend werken aan een visie vanuit een cultuur van vertrouwen.
Hoe ervaar jij jouw bedrijfscultuur bij verandering?
Welke ‘purpose’ geeft richting aan keuzes en gedrag?
Wat kun jij leren van HEMA’s nieuwe koers?
CLAY+ denkt graag met je mee.
