Product Lifecycle Innovation
In deze blog maken we een verdieping op de ‘Product Lifecycle’. We nemen je mee in de ‘Power-Performance’ matrix waarmee jij straks het portfolio van jouw organisatie, en die van de concurrent, beter kunt analyseren. We passen deze matrix toe op een case van Xerox. Zo krijg jij een goed beeld hoe je de theorie direct kunt toepassen op je eigen organisatie.
Product Lifecycle 101 - Een korte opfrisser.
De ‘Product Lifecycle', wat is dat ook alweer? Letterlijk vertaald: de levenscyclus van een product. Dan hebben we het niet over de fysieke houdbaarheid van het product, maar over de groeiverloop van een business. Elke business, of het nou een product of dienst is, doorloopt 5 levensfases. De duur van elk van die fases verschilt per bedrijf. Voor de één duurt een fase 10 jaar, voor de ander misschien wel 100 jaar. Elk van de fases zal uiteindelijk doorlopen worden. We nemen ze alle 5 even kort met je door.
A. Emerging Market
Er wordt onderzocht of er potentiële groei te verwezenlijken is. Het bedrijf experimenteert of er een ‘opkomende markt’ is voor het nieuwe product.
B. Growth Market
Er is groeipotentie vastgesteld. Niet alleen door jouw organisatie, maar ook door de concurrentie. De gehele markt investeert geld in hun product om mee te groeien met de toenemende marktvraag.
C. Mature Market
De markt is redelijk verzadigd en de groei stagneert. De klantwens is duidelijk en gemiddelde marges zijn bepaald. Voor alle spelers in de waardeketen is de prijs/kwaliteitverhouding helder. Producten in deze fase kunnen gezien worden als ‘cash cows’.
D. Declining Market
Na een periode van winst oogsten komt er een kantelmoment. De klantvraag daalt en de markt begint te krimpen. ‘Operational excellence’ heeft nu de boventoon om de laatste rendabele euro’s uit de ‘cash cow’ te melken.
E. End-of-Life
De marktvraag is zo goed als opgedroogd. Het product dat ooit zo gewild was, is vervangen door een nieuw product of dienst. De marktvraag is opgeschoven naar een nieuwe categorie of technologie.
Power-Performance Matrix
Om overzicht te creëren in je product/dienst portfolio gebruiken wij de ‘Power-Performance’ matrix van Geoffrey Moore. In tegenstelling tot het McKinsey ‘3 Horizon’ model, geeft dit model in onze optiek beter inzicht in de balans van jouw portfolio. Het wordt duidelijk waar mogelijke gevaren liggen. Dat kunnen bijvoorbeeld innovatie bottlenecks zijn, te dominante ‘cash cows’ of wellicht is er sprake van kannibalisme tussen producten. Voor iedere case is de conclusie anders. De 'Power-Performance’ matrix zorgt ervoor dat de gaten en scheve verhoudingen in je portfolio zichtbaar worden.
De power & performance assen.
Verticaal hebben we de 'performance'-as. Deze as kijkt naar de bijdrage die een product heeft op de totale omzet. Bepaal zelf wanneer jij vindt dat een omzetpercentage significant bijdraagt of niet. Oftewel; hoe dominant is het product binnen het portfolio?
Horizontaal loopt de ‘power’-as. Deze as geeft aan hoe hoog de omzetgroei van het product is. Natuurlijk is dat subjectief, maar laten we zeggen dat een omzetgroei van 15%+ ‘hoog’ is. Uiteraard mag je die lat voor jezelf hoger leggen!
‘Product Lifecycle’ als overlay.
De eerste 4 fases van de ‘Product Lifecycle’ kun je over de ‘Power-Performance’ matrix heen leggen. Hiermee wordt zichtbaar dat een innovatie, gedurende zijn levenscyclus, met de klok mee beweegt. Beginnend links onderin, in fase A. Het heeft ‘power’ door de hoge groei, maar lage ‘performance’ en daarmee weinig impact op de totaalomzet van de organisatie.
Bij iedere kwartslag komt de innovatie in een nieuwe fase van de ‘Product Lifecycle’. Totdat het rechts bovenin is aangekomen als volwaardige ‘cash cow’. Dit proces duurt voor het ene bedrijf 3 jaar, voor de ander weer 10 jaar. Dat hangt van de markt af, maar vooral ook van de innovatie management kwaliteit. Natuurlijk is het zo dat de meeste ideeën geen succes worden. Dat hoort er nou eenmaal bij! Er is dan simpelweg geen product-market fit.
Helaas gebeurt het dat initiatieven met (potentiële) product-market fit ook stranden. Ze krijgen dan onvoldoende ruimte en begeleiding om te groeien. Ideeën worden klein gehouden. Daarmee lijkt R&D al gauw een theatervoorstelling. De mooiste ideeën worden tentoongesteld aan de directie, maar er wordt vervolgens niet goed doorgepakt. Ideeën blijven niet meer dan mooie prototypes. Hoe kan dat dan? Wat zorgt ervoor dat innovaties niet ontplooien?
Geen R&D uitdaging, maar een Go-to-Market uitdaging.
Met het invullen van de ‘Power-Performance’ matrix komt dit theaterspel aan het licht. De innovatieve ideeën zijn het probleem niet. De bestaande ‘cash cow’ is te dominant, waardoor innovaties onvoldoende ruimte krijgen om te groeien. Oftewel; een klassiek ‘Kodak moment’. Niet willen investeren in de digitale camera, omdat de marge op drukvellen nu lekker ruim is. Vandaag voor iedereen een duidelijke blunder. Toch gebeurt het nog ontzettend vaak. Waarschijnlijk ook bij jouw organisatie. Geen zorgen. Jij kunt dit straks bespreekbaar maken!
Xerox case
We nemen je mee in de case van Xerox. Het bedrijf dat in de jaren ‘80 niet in staat was om hun gouden ideeën door te ontwikkelen naar ‘cash cows’. Wat ze wel deden was de rode loper uitrollen voor Steve Jobs en Bill Gates. De uitvindingen van Xerox hebben Apple en Microsoft geholpen met hun groei.
Xerox had destijds al, als koploper, een innovatiehub genaamd PARC (Palo Alto Research Center). Daar werd geëxperimenteerd met technologie zoals; laser printing, ethernet, elektronisch papier, een computermuis en de GUI. Schitterende innovaties voor die tijd. Helaas waren ze niet in staat om deze uitvindingen te vertalen naar lucratieve business proposities.
Gebrek aan visie.
De focus van het bedrijf lag op het printen. Daar werd het grote geld verdiend. Alle innovaties werden door een 'printer'-bril bekeken door de directie. “Hoe kunnen we de technische uitvindingen van PARC in een printer verwerken?”. De dominantie van de printer zorgde voor tunnelvisie. Het management was te sales gedreven. Xerox miste een visionaire leider die voorbij de print business kon kijken. Dat kun je ook opmaken uit hun eigen persberichten.
“1970 - Our Palo Alto Research Center—known as Xerox PARC—opens in Palo Alto, California, with a world-class team of experts in information and physical sciences, drawn together to create “The Office of the Future””
“1986 - Xerox PARC develops the world’s first dual-beam lasers, which print twice as fast as single beams and become a key enabler for high-speed, high-resolution production printing systems.”
Na 16 jaar lag de focus nog steeds op het verbeteren van bedrijfsprinters. De trend van ‘personal computing’ hebben ze onvoldoende naar gekeken. Sterker nog, ze hebben er indirect enorm aan bijgedragen door hun gouden innovaties te overhandigen aan Steve Jobs!
De aversie tegen puberende projecten.
Eind jaren ‘70 was Steve Jobs op bezoek bij PARC, waar hij een demonstratie kreeg van de Xerox Alto. Het was op die dag dat Jobs in de ban raakte van een nieuwe manier van computer interactie. Hij zag dat een computermuis en GUI innovaties waren die ‘personal computing’ aantrekkelijk zouden maken voor de grote consumentenmassa's.
4 jaar later introduceerde Jobs de Apple Lisa. De eerste ‘personal computer’ waarbij je geen ‘commands’ hoefde in te vullen. Met een simpele klik op een icoon kon je een programma openen. Een hele mooie innovatieslag! Helaas bleek het zijn tijd te ver vooruit te zijn.
Jobs probeerde het een jaar later nogmaals met de Apple Macintosh. Ook nu voldeden de verkoopcijfers niet aan de verwachting. Jobs kreeg het aan de stok met toenmalig CEO John Sculley. Jobs, als visionair, bleef volhardend inzetten op de Macintosh. Salescijfers bleven echter te laag en Sculley wees Jobs vervolgens naar de uitgang.
Dit scenario komt ook vandaag geregeld voor. Projecten die groeien en daardoor om meer investering vragen. Maar helaas, in de ogen van de directie, nog onvoldoende sales genereren. Zo’n ‘puber project’ zit op dat moment in de overgang van fase A naar B. Ze worden op dat moment een stoorzender voor de ‘cash cow’. Geld, tijd en middelen moeten namelijk vanuit die ‘cash cow’ in de puber worden gestoken. En dat terwijl die puber financieel nog weinig bijdraagt aan de organisatie. Dat zorgt voor irritatie en ongeduld. Bij Apple leidde het tot het (tijdelijke) ontslag van Steve Jobs.
‘Product Lifecycle’ waves come and go.
We willen deze blog afsluiten met een holistische kijk op de ‘Product Lifecycle’. Deze golf is namelijk markt overstijgend. Waar de GUI ooit in de jaren ‘70 op het kantoor van Xerox PARC tot leven is gekomen, heeft het uiteindelijk geleid tot de dominantie van Microsoft in de jaren ‘90.
De Xerox Alto was een inspiratiebron voor de Apple Lisa. Deze Apple flop kwam op de radar van Bill Gates. Hij zag hoe een GUI een extensie kon worden van MS-DOS. Het inspireerde hem om Windows te ontwikkelen. Deze stap leidde uiteindelijk tot het monopolistische Wintel partnership tussen Microsoft en Intel.
Hoe zorg jij ervoor dat jouw organisatie over 8 jaar de vruchten plukt van haar innovatie investeringen?
