Change Management vs Change Leadership
In onze vorige blog behandelen we het onderwerp dat veel reorganisaties hun doelen vaak niet behalen. Aan de hand van de ‘play-to-win’ aanpak lichten we toe hoe je aaneenlopende reorganisaties doorbreekt door je te richten op ‘purpose’ en cultuur. Gemist? Lees hem hier.
In deze blog zoomen we daarbij in op het thema ‘change leadership’. In een wereld die steeds sneller verandert geloven wij dat organisatieverandering beter resultaat levert onder sterk leiderschap dan vanuit traditionele verandermanagement trajecten. Waarom? Omdat de implementatie en adoptie tijd van nieuwe organisatie processen ingehaald wordt door de snelheid van marktverandering.
Wij geloven dat teams zich niet alleen moeten inrichten om verandering op te vangen, maar die verandering ook moeten gebruiken als brandstof voor groei. We nemen jullie mee in 3 onderdelen om het verschil in change management en change leadership tastbaar te maken; cultuur, visie & mindset.
Cultuur: Hardware Renewal vs Software Updates.
Wanneer we verandering willen zien, dan zijn we snel geneigd om bestaande formele structuren aan te passen. Dit kunnen grote reorganisaties zijn, waarbij volledige afdelingen in- en uit elkaar worden geschoven. Het kunnen ook kleine procesaanpassingen zijn binnen het team. Denk bijvoorbeeld aan een teamgenoot die een verbeterd Excel template maakt voor onderlinge status updates. Wellicht dat je zelf ook weleens zo’n procesverbeteringsvoorstel hebt gedaan.
‘De regels’ van de organisatie zijn concreet en tastbaar. De verleiding om daar ‘de verandering’ te zoeken door aan knoppen te draaien is groot. Het is echter niet gezegd dat het gewenste resultaat daarmee behaald wordt. Verandering ziet namelijk niet alleen in structuren verstopt. Cultuur, gedrag en vaardigheden worden vaak onvoldoende beetgepakt.
Wij zien dat organisaties te snel ‘hardware’ onderdelen gaan vervangen; nieuwe processen, herindelingen van teams, nieuwe verantwoordelijkheden en afspraken. Dat passen we telkens aan, terwijl we ondertussen onze ‘software’ niet updaten; ‘capability building’, persoonlijk leiderschap, visie, ambitie etc. Na verloop van tijd zijn we structuren voor de zoveelste keer aan het aanpassen terwijl de organisatie rust op een fragiele cultuur als fundament. Het creërt een ‘performance-obsessed’ cultuur met weinig vertrouwen en transparantie.
Om dit te doorbreken moet er focus komen op die ‘software’ kant. Stop met processen managen en ga mensen leiden. Geef ruimte voor persoonlijke groei en experimentatie. Dat creëert tijdelijk een productie dip, maar op termijn bouw je aan een sterke cultuur die vele malen wendbaarder is. Wanneer de organisatie zich ooit weer in zwaar vaarwater bevindt, hoeft er minder ‘gemanaged’ te worden omdat het team dat nu zelf kan. De potentiële krachten van medewerkers zijn dan ontplooid. Meer lezen? Check deze blog.
Visie: Cost control vs Lean Growth.
Ken je dat? Het ellebogen voor innovatiebudget en prioriteit in de development planning. Om te zorgen dat je intern als winnaar uit de bus komt, zoek je de grenzen van ‘interne regeltjes’ op. Je weet goed hoe budgetten verdeeld worden en welke snaren je moet raken om een initiatief door de ‘beoordeling sluizen’ te duwen.
Tijd wordt geïnvesteerd in politiek bedrijven. De structuren en processen van de organisatie hebben de boventoon. Teams zijn bezig met het analyseren van interne processen om budget vrij te maken. Terwijl die tijd ook geïnvesteerd kan worden in het daadwerkelijk innoveren en onderzoeken van marktkansen.
Het is voor medewerkers vaak spannender om interne verwachtingen en targets te behalen, dan om buiten de organisatie nieuwe inzichten op te doen. Met als gevolg dat er liever een uur extra wordt besteed aan het oppoetsen van een business case, dan aan een extra usertest. De innovatie processen, die zijn ingericht en strak worden gemanaged, gaan hun doel voorbij. Medewerkers zien die processen op gegeven moment niet meer als houvast, maar als doel an sich. Het korte termijn succes wordt gevierd op basis van geslaagde interne processtappen in plaats van externe learnings.
Wanneer er in de toekomst minder budget beschikbaar is, bijvoorbeeld na aanleiding van een recessie, dan komt deze scheve verhouding aan het licht. De broekriem wordt aangetrokken en geldpotjes gaan op slot. Het doel om intern budget vrij te maken is opeens irrelevant geworden. En nu dan?
Ten tijden van crisis onderscheiden de leiders zich van de managers. Waar de manager budgetkrimp ziet als een drempel, ziet de leider juist een schans. De leider ziet namelijk een kans voor het team om hun echte creativiteit te tonen. Corporate budgetten kunnen teams lui maken. Wanneer het geld er simpelweg niet is, zul je echt ‘lean & mean’ moeten worden. Geld is er dan niet, maar er komt een boel tijd en creativiteit vrij die normaliter ingezet wordt om politiek te bedrijven. Dat kan nu volledig ingezet worden voor 'bootstrapping'. De beste manier om ideeën te valideren. Hoe kun je teams enthousiasmeren om met zo min mogelijk resources, zo veel mogelijk learnings op te halen?
Met deze insteek bouw je enorm veel potentiële energie op waarmee je na een recessie flink gas kunt geven. Zeker wanneer andere teams en organisaties ondertussen met hun handen in het haar hebben gezeten. De impact van jouw leiderschap maakt dan, relatief gezien, een dubbelslag.
Mindset: Resilience vs Anti-fragility.
Een snelveranderende wereld vraagt om een groeimindset. Wij zien dat termen zoals 'future-proof' vaak doorvertaald worden naar veerkrachtigheid. Organisaties richten hun structuren en processen in zodat ze stoten kunnen opvangen. Het aanbrengen van die veerkrachtige structuren moet vervolgens gemanaged worden, zodat iedere medewerker kan meeveren bij een disruptie.
Wij zien echter dat marktveranderingen elkaar sneller opvolgen dan dat nieuwe processen geadopteerd worden. Dat betekent dat we op een toekomst afsteven waarbij organisatiestructuren alweer aangepast moeten worden voordat de vorige reorganisatie volledig geadopteerd is. Verandermanagement gericht op organisatie ‘hardware’ is dus niet houdbaar. Tijd voor een next step; een ‘antifragile’ organisatie.
Bij CLAY+ geloven we in de kracht van een ‘antifragile’ mindset. Een manier van denken waarbij mensen ‘verandering’ niet zien als ‘threat’, maar als ‘opportunity’. Hoe kunnen we teams inrichten om verandering niet alleen op te vangen, maar die verandering juist ook te gebruiken als brandstof voor groei? Wij richten ons op het trainen van een innovatiespier. Wanneer een spier wordt afgebroken veert het niet alleen terug naar de originele stand, het groeit! Dat definieert ‘antifragility’. Groei naar aanleiding van stress. Dat gaat verder dan veerkracht.
Om die innovatiespier te creëren zetten we in op ‘change leadership’. We richten ons vooral op mensen en daarna pas op processen. We geven ruimte aan talent, visie en ambitie om een sterke winnaarsmentaliteit te creëren. Een mentaliteit gedreven door eigenaarschap en passie. Een mentaliteit die tegenslag kan ombuigen naar groei. Dat zien wij als de toekomst van succesvolle teams.
