Van compromis naar clusterf*ck.
Ooit begonnen met een innovatief idee. Sterke visie. Strakke business case. Vandaag voelt het als een project dat vetgemest is met uiteenlopende features. Hoe kan dat? Waarom is het idee uitgegroeid tot een hoofdpijndossier van interne belangen?
Wildgroei. The silent killer.
Het is alweer 2 jaar geleden dat jouw team het gouden idee op het whiteboard plakte. In een Design Sprint werd het concept tot leven gebracht. Aannames werden gevalideerd en een MVP opgezet. De funnel werd ingericht en een strakke business case werd gepitcht. Jullie idee was werkelijkheid geworden!
Nu, 2 jaar later, is er een mooie userbase opgebouwd. ‘Retention rates’ zijn goed, ‘engagement’ is ok en er is ‘willingness-to-pay’ vastgesteld. Alleen de salescijfers slaan nog geen deuk in een pakje boter. Directie verwacht daar dit jaar wel een omslag in. Sales teams beginnen zich bij jouw team te melden. Met een mooie userbase is jullie idee namelijk een interessant verkoopkanaal. Om omzet verwachtingen te behalen gaan jullie in zee met het idee om meer persoonsgegevens op te halen bij gebruikers. Zo kan sales die data gebruiken voor lead conversie. Het UX team bouwt 2 nieuwe schermen voor de inlog flow. Plots klopt ‘legal’ op de deur. De redesigns voldoen niet aan de privacy wetgeving. Daarvoor moeten de ‘terms of service’ aangepast worden. Ok prima, gaan we regelen…
Een maand later wordt er door een MT lid geopperd om te experimenteren met een B2B verdienmodel. Ok, doen we. Het idee wordt uitgetekend, gevalideerd en gebouwd. Dan staat plots weer het hoofd van afdeling ‘zakelijk’ op te stoep. Die vraagt zich af waarom we uit dezelfde vijver gaan vissen. Na lang overleg komen we tot een compromis. We mogen de zakelijke markt aanspreken maar dan moeten er een aantal features worden toegevoegd die voldoen aan de eisen van hun afdeling. Een half jaar later wordt er vanuit die afdeling een partnership gesloten met een externe partij. Omdat wij nu ook in de zakelijke markt acteren heeft die partner partij opeens inspraak op de ontwikkelingen van ons team. Tja, als organisatie hebben we nou eenmaal afspraken met hen gemaakt…
Voorkom product wildgroei.
Beetje bij beetje groeit het mooie idee uit tot een Frankenstein creatie bestaand uit features voor verschillende doelgroepen en interne belangen. Hoe kan dat nou? Elke feature is onder de doelgroep gevalideerd en geoptimaliseerd. Waarom wordt het nou geen succes?
De eerste groeipijnen.
Het idee is in de puberteit beland. We hebben een flinke userbase groeispurt meegemaakt. Financieel draagt het alleen nog weinig bij aan de organisatie. Verschillende afdelingen hebben een eigen perspectief op de juiste opvoeding voor gezonde groei. Deze visies en belangen worden op ‘de puber’ geprojecteerd. De ene ouder wil dat het kind op hockey gaat. De ander vindt dat het ook piano moet leren spelen.
De focus verschuift voortdurend en het idee heeft daardoor moeite om zich met een specifieke doelgroep te identificeren. De ‘early adopters’ van elke doelgroep voelen zich voldoende verbonden om positieve feedback te geven, maar niet enthousiast genoeg om ook andere gebruikers over te halen. Om de volgende groeistap te maken naar ‘early majority’ zal dat enthousiasme wel gecreëerd moeten worden. Zaak dus om focus aan te brengen. Terug naar de kern.
Crossing the chasm
In 1991 gepubliceerde Geoffrey Moore het boek ‘Crossing the Chasm’. Zijn theorie richtte zich op het ontwikkelen en vermarkten van innovaties. Daarbij zoomt hij in op de gap tussen de ‘early adopters’ en ‘early majority’. Hij ziet dat er in die gap veel innovaties sneuvelen. Het is een fase die in het verleden bepaalde dat een technologische innovatie als VHS de standaard werd in plaats van Betamax. Waarom Microsoft de ‘personal computer’ markt domineerde in de jaren ‘90. En, waarom Android en iPhone wel succesvol werden en niet de Windows Phone.
Hoe overbrug je die gap?
De kunst is om ‘visionaire’ klanten te gebruiken als springplank naar ‘pragmatische’ klanten. Hoe kun je ‘early adopters’ jouw ambassadeurs maken om de pragmatische ‘early majority’ te overtuigen? Het antwoord; bowling.
The Bowling Alley
Moore’s strategie om pragmatisten te overtuigen was om de visionaire gebruikers het werk voor je te laten doen. Gebruikers moeten elkaar laten zien hoe innovatie toegepast kan worden in het dagelijks leven. Om dit voor elkaar te krijgen is het cruciaal om de focus te leggen op een niche segment. Dit niche segment wil je aan je binden middels een ‘whole proposition’. Een propositie bestaand uit features die op maat gemaakt zijn voor de behoeftes van dit specifieke segment.
De volgende stap is het vinden van een aangrenzend segment met vergelijkbare ‘jobs-to-be-done’. Bestaande features moeten met kleine aanpassingen passend kunnen zijn voor dit nieuwe segment. Iedere ‘segment-feature’ combinatie is een kegel die de volgende moet omstoten. Dit proces beschrijft Moore als ‘the bowling alley’. Dit kegelspel hebben we waargenomen bij Facebook; die begon op Harvard en groeide daarna door naar andere Amerikaanse Universiteiten. Uiteindelijk trokken ze miljoenen jong volwassen aan totdat het platform uiteindelijk gedomineerd werd door de beruchte ‘Facebook moeders’.
‘The Bowling Alley’
Klinkt vanzelfsprekend dat bowlen. Toch zien wij teams vaak verrast worden door de gevolgen van wildgroei. Er zijn allerlei features op maat ontwikkelt voor segmenten die niet in elkaars verlengde liggen. Teams zijn dan verdwaalde kegels op verschillende bowlingbanen aan het omgooien. Daar gaat enorm veel tijd, geld en energie in zitten. Zonde! Want die kegels gaan elkaar nooit omstoten. Zorg er dus voor dat je aangrenzende segmenten uitzoekt en vertaalslagen maakt op basis van bestaande features. Ga geen nieuwe features voor een nieuw segment maken. We willen dat segmenten elkaar gaan omkegelen.
‘The Bowling Alley’ bij wildgroei.
Steve Jobs and ‘The Bowling Alley’.
Zelfs de grote Steve Jobs moest het bowlen onder de knie krijgen. Eind jaren ‘70 had hij met Apple schitterende stappen gezet om de computer beschikbaar te maken voor de ‘gewone’ consument. De Apple II werd destijds samen met de TRS-80 en Commodore PET benoemd tot de ‘1977 Trinity’. Drie bedrijven die de adoptiecurve voor de ‘personal computer’ hebben ingeleid. De consument gebruikte een computer veelal voor financiële zaken en gaming. Daarmee waren de eerste kegels omgegooid en was Apple goed onderweg. Totdat Jobs in 1983 de Apple Lisa uitbracht. Met de introductie van een GUI (Graphical User Interface) was hij overtuigd de markt te kunnen veroveren. Niets bleek minder waar. Die nieuwe technologie was een sprong te ver voor de gebruiker. Daarbij was de prijs ook veel te hoog om de sprong überhaupt te wagen. Toen Jobs het nogmaals probeerde met de Macintosh was het al te laat. Bill Gates had de GUI creatief gejat en de PC markt, samen met bedrijven als IBM en Intel, volledig naar zich toegetrokken.
Die les had Jobs maar een keer nodig. Toen de volgende ‘paradigm shift’ voor de deur stond was hij voorbereid. De nieuwe strijd richtte zich op de smartphone. Een apparaat waarmee je veel meer kon dan alleen bellen. Maar hoe neem je markt en maatschappij mee in die visie? Apple had al een geweldig product genaamd de iPod. In combinatie met iTunes leverde het een geweldige muziekbeleving. De consument gebruikte al een mobiele telefoon, hoewel Apple in die markt nog niet actief was. Daarnaast konden iMac gebruikers middels Safari ook al een paar jaar het internet surfen. Muziek, telefonie en internet. 3 ‘features’ waar de markt al gebruik van maakte. Jobs hoefde alleen nog maar de bal te laten rollen om de boel om te kegelen. En dat deed hij:
Value chain design
Pre-chasm value chain
Om goed te kunnen bowlen is het belangrijk om als team en organisatie flexibel te zijn. Je moet kunnen inspelen op de veranderende vraag van iedere kegel. Wanneer je samenwerkt met allerlei partners gedurende deze explorerende fase creëer je afhankelijkheid. Het is aan jou om in te schatten hoe afhankelijk je wilt zijn. Kunnen, bijvoorbeeld, fabrikanten en distributeurs wel net zo snel op- en afschalen als dat jij wilt? Als ze dat kunnen, ben je bereid om die extra kosten te maken?
Die afhankelijkheid is iets wat Fisker Automotive tegenhield in de ontwikkeling van hun elektrische auto’s. De Fisker Karma werd in 2012 rond dezelfde tijd geproduceerd als de Tesla model S. Beiden schitterende modellen, echter werd er maar een succesvol. Waar Fisker ervoor koos om veel activiteiten te outsourcen, was Tesla juist aan het investeren in een verticaal geïntegreerde waardeketen. Het was voor traditionele autofabrikanten gebruikelijk om veel processen extern te beleggen. Tesla was het eerste autobedrijf sinds jaren die deze stap weer maakte. Zij zagen de ‘paradigm shift’ voor zich en wisten dat ze flexibel moesten zijn in de groei richting ‘early majority’.
Die zet bleek doorslaggevend. Waar Fisker aan de lopende band klachten ontving over software en onderdelen, kon Tesla snel binnen de eigen muren optimalisaties doorvoeren. Waar Fisker in de problemen kwam door het faillissement van hun batterijleverancier, had Tesla de productie van het meest essentiële onderdeel in eigen beheer. Van de batterijen tot aan de stoelen, en de oplaadstations tot aan de dealers. Tesla had controle over haar eigen waardeketen. Dat maakte ze in staat om de afgelopen 10 jaar de juiste kegels te raken en de grote groep aan pragmatisten te overtuigen van elektrisch rijden.
Post-chasm value chain
Zodra de ‘early & late majority’ overtuigd zijn, bereikt de markt een kantelpunt. Zo ook in de ‘personal computer’ markt begin jaren ‘80. Op dat moment waren de computers van de ‘1977 Trinity’ erg populair. Zij waren tenslotte de grote merken die de computer beschikbaar maakte voor de consumentenmarkt. Wat kenmerktten deze bedrijven? Apple, Commodore en Tandy hadden allen een verticaal geïntegreerde waardeketen. Een strategische keuze die leidde tot hun succes eind jaren ‘70. Totdat gigant en laatkomer IBM arriveerde. Samen met Microsoft ontwikkelden ze de eerste ‘PC’. In de opvolgende jaren komen er meer concurrenten bij en zakken de prijzen van onderdelen significant. Dit leidt een prijzenoorlog in, wat het voor Commodore en Tandy onmogelijk maakte om met hun verticale supply chain concurrerend te blijven.
Uiteindelijk zagen Microsoft en Intel waar de meeste waarde lag in de waardeketen. Niet in product design, componenten of assemblage. De meeste waarde zat in de software en chips. Zij kozen ervoor om de grote speler te worden in die specifieke keten onderdelen en partnerships te sluiten met bedrijven die goed waren op de andere onderdelen. Die dominantie van Microsoft en Intel breiden zich in hun onderlinge partnership nog verder uit tot het monopolistische Wintel. Vrijwel alle ‘personal computers’ van de jaren ‘90 draaide op Windows en een Intel chip. De spelers die niet verticaal maar horizontaal hadden geïnvesteerd in hun waardeketen kwamen als winnaars uit de prijzenoorlog.
Zo voorkom clusterf*cks.
‘Big fish, small pond.’
Focus op een niche markt en zorg dat je daar favoriet wordt. Door ‘early adopters’ fan te maken van jouw product of dienst zorg je ervoor dat zij de volgende ‘early majority’ golf voor je overtuigen.
‘One pin at a time’.
Zorg dat je focus behoudt. Laat je niet afleiden door andere doelgroepen met andere behoeftes. Bouw jouw ‘feature set’ getarget op jouw eerste segment. Schuif daarna pas, met diezelfde features, stapsgewijs op naar aangrenzende segmenten met vergelijkbare behoeftes.
‘Integrate & disintegrate’.
Weet wanneer je wel en niet met partners moet samenwerken. Op welke vlakken kun je wel en niet afhankelijk zijn? Waar ligt voor jou de meeste waarde in de keten? Zorg ervoor dat je flexibel bent aan de start van de adoptiecurve en weet waar je op moet inzetten zodra de markt over ‘the chasm’ gestapt is. Hoe bouw je verticaal op en schaal je later weer af?
