The Triple Play of Strategy.
Bij CLAY+ zien wij strategie als een ‘game of chance'. Dat wil niet zeggen dat succes puur van geluk afhangt. Integendeel zelfs. Jij bent aan zet. Een succesvolle strategie heb je zelf in de hand. Maar weet jij wanneer je welke dobbelsteen moet gooien?
In deze blog nemen we je mee in 3 basis strategieën. Waarom zijn die interessant voor jou? Omdat we ieder jaar weer zien dat teams hun budget en energie verspillen. We hebben niet goed door welk spel we daadwerkelijk spelen, ook al zegt iedereen van wel. Die budget verspilling wordt helaas pas 2 jaar later zichtbaar, wanneer verantwoordelijkheden in de organisatie alweer herverdeeld zijn. Zonde vinden wij dat!
Even terug naar de basis dus. Na het lezen van deze blog maak jij morgen weer doordachte keuzes om met tijd, geld en middelen om te gaan. We behandelen de casussen van Tango, 3M en Nintendo zodat het tastbaar wordt hoe jij de kans op winst vergroot.
Als toekomstbestendige organisatie speel je 3 type spellen:
Business optimaliseren om concurrerend te blijven.
Afstanden tussen jou en marktleiders neutraliseren.
Jouw merk differentiëren om voorsprong te nemen.
Deze 3 spellen kunnen in parallel gespeeld worden binnen een organisatie. Het is cruciaal om te begrijpen op welk speelbord jouw team zich bevindt, zodat je weet wanneer je moet dobbelen. Daarnaast is het sterk als je van aangrenzende teams ook weet waar zij zich bevinden met hun product / dienst aanbod.
Nou, prima te doen zou je zeggen. Toch zien we dat teams vaak onvoldoende helder hebben welk spel ze spelen. Hierdoor handelen ze niet naar de strategie die ze eigenlijk moeten uitvoeren. Wat zien wij?
Operationele teams die lastiggevallen worden met luchtkasteel ideeën, terwijl het vorige idee nog geoptimaliseerd wordt.
Development teams die proberen het perfecte product te bouwen, terwijl de concurrentie al onderweg is.
Strategie teams die de concurrentie tot in den treure analyseren, terwijl je prima vanuit je eigen kracht kunt innoveren.
Herkenbaar? Dan is er binnen jouw team mogelijk ook onduidelijkheid over de strategie. Geen stress. We duiken er samen in om helder te krijgen waar de focus moet liggen voor jouw business doelstellingen.
Optimalisatie
Het gros van teams binnen een organisatie bevindt zich op dit speelbord. Het product of dienst waar ze aan werken behoort tot de cash cows van de organisatie. De markten waarin die producten gepositioneerd zijn, zijn waarschijnlijk al redelijk verzadigd. Daarmee is het ook duidelijk wie de grote concurrenten zijn. Onderling wordt er vooral geconcurreerd op prijs en kwaliteit.
Welk spel moet je spelen? Zorg dat je ‘Best-in-Class’ wordt. Gelukkig is dat subjectief. Je kunt bijvoorbeeld de beste prijs, kwaliteit, service en merkervaring leveren. Aan jou om te ontrafelen waar de klant op zit te wachten. Gisteren was dat prijs, morgen wellicht duurzaamheid. Hoewel die verwachting verandert, is je kernproduct misschien al jaren hetzelfde gebleven. Dat kan!
Zo bestaan benzinestations ook al honderd jaar. Toch was Michiel Muller in staat om in 2003 te innoveren op het optimalisatie speelbord. Wat zag hij? Grote concurrentie tussen merken zoals Shell, BP en Esso. Internationale spelers die vooral concurreerden op prijs. Hoewel je lekkere broodjes en een wasstraat kunt aanbieden, creëer je meer loyaliteit wanneer je consistent lage benzineprijzen aanbiedt.
Maar hoe doe je dit wanneer marges al hartstikke klein zijn? Michiel introduceerde de onbemande benzinepomp Tango (Tank & Go). Hiermee kon hij personeelskosten besparen en nog lagere prijzen aanbieden. Het bleek een succes. Tango wist zich tussen de gevestigde orde te plaatsen en zelfs een leidende positie te pakken. In de opvolgende jaren volgden de grote jongens met Shell Express, Tinq, BP Express en Esso Express. Nu, 20 jaar later, is meer dan de helft van de benzinestations in Nederland onbemand. Michiel’s optimalisatieslag heeft geleid tot een nieuwe standaard op het speelbord.
“Aandeel onbemande stations stijgt naar 56 procent.”
Hoe zorg je ervoor dat je dit spel goed speelt? Ben kritisch waar je op optimaliseert. Vaak genoeg zien wij dat KPI’s als doelstellingen worden behandeld. Een ‘indicator’ is natuurlijk geen missie an sich. Het kan ervoor zorgen dat we gaan overoptimaliseren op de verkeerde dingen. Een benzinestation die bespaart op de kwaliteit van de snacks zal een daling zien in het aantal truckers. De beste wasstraat van Nederland is misschien ook niet nodig. Schoon is schoon toch? Gaan automobilisten daar echt meer voor betalen?
Met een hyperfocus op losse bedrijfsonderdelen zien we snel overoptimalisaties ontstaan. Mensen die verantwoordelijk zijn voor de snacks komen met snack-optimalisaties en mensen die zich puur richten op de wasstraat komen met wasstraat-optimalisaties. Het is daarom belangrijk om een gezonde afstand te houden van de business. Zorg ervoor dat je variabelen in een rekenformule nooit los van elkaar ziet. Met een holistische analyse kom je tot de beste verbeteringen. Samen creëer je een optimalisatie strategie die past bij de business van morgen.
Neutralisatie
Dit is een strategie die gauw onderbelicht wordt wanneer we spreken over innovatie. Terwijl het ontzettend waardevol kan zijn. Het doel is om je voet tussen de deur te krijgen bij een marktverandering. Het gaat er niet om dat je voorsprong neemt, maar aansluiting vindt. Meedoen is belangrijker dan winnen. Zorg dat je meelift in een groeiende markt. Daarvoor hoef je geen marktleider te zijn.
Een bedrijf wat je zou kunnen zien als ‘koning neutralisatie’ is Microsoft. Je associeert dit bedrijf waarschijnlijk met big tech en innovatie, maar Bill Gates was in de jaren ‘90 ontzettend goed in het uitkiezen en volgen van nieuwe trends en markten. Xerox en Apple experimenteerden als eerste met een GUI. Gates keek het aan, koos ervoor om het te integreren met MS-DOS en werkte samen met IBM om de markt te veroveren met Windows PC’s. Hetzelfde deden ze destijds met Internet Explorer en vandaag de dag ook op vlak van Cloud (AWS volgen) en AI (OpenAI partnership). Je hoeft het wiel niet zelf uit te vinden om er rijk mee te worden.
Bij neutralisatie gaat het erom dat je je voelsprieten goed gebruikt. Waar beweegt de markt naartoe? Welke concurrenten kunnen uit een onverwachte hoek komen? Is het speelbord van morgen nog wel hetzelfde als gisteren?
De Amerikaanse conglomeraat 3M, die duizenden producten maakt voor de industrie, zorg en consumentenmarkt, ontwikkelde in de jaren ‘70 de Post-it Note. Vandaag de dag zet het bedrijf zo’n $1.6 miljard om aan geeltjes. Dat maakt het een interessante markt voor concurrenten wereldwijd. Zo ook bij onze nationale trots HEMA, die hun huismerk sticky notes voor een goedkopere prijs in de winkel heeft liggen. Wereldwijd voert 3M de strijd met concurrenten zoals HEMA om de beste prijs/kwaliteit Post-it Note te leveren. Dat is jarenlang hun speelbord geweest, totdat de pandemie uitbrak.
Sinds de pandemie is hybride werken populair gebleven. Dit zorgt voor een verschuiving op het speelbord. ‘Post-it workshops’ worden nu gehouden in Miro. Goede ideeën worden niet meer fysiek op een whiteboard geplakt, maar getypt op een digitaal geeltje. Hadden we van 3M mogen verwachten dat zij Miro zouden uitvinden? Waarschijnlijk niet. Wat we wel mogen verwachten is dat ze hun achterstand op digitaal vlak neutraliseren. Precies dit hebben ze uitstekend gedaan en 3x raden met wie…
Is de Post-it app in MS Teams net zo goed als Miro? Nee, zeker niet. Maar je bent als merk nu wel aanwezig bij een enorme MS Teams userbase. Vanuit daar kun je verder groeien. Een mooie neutralisatie stap dus!
Waar je tijdens een neutralisatie strategie voor moet waken is dat je voorsprong wil nemen. Vaak zijn we te trots om toe te kennen dat de concurrent voorop loopt. We willen dan vanuit een achterstand proberen de koploper in te halen. Dit is een grote fout die snel wordt gemaakt.
Het overkwam Microsoft zelf ook onder Steve Ballmer. Ze arriveerden laat in de smartphonemarkt en probeerden vervolgens hun eigen app-marktplaats neer te zetten, net zoals Apple en Android. Daarnaast stelden ze strenge eisen aan hardware fabrikanten. Na het succes van de jaren ‘90 waren ze een tikkeltje arrogant geworden. Te trots om anderen te volgen. Er moest voorsprong genomen worden. Het resultaat?.. Nou, ken jij nog iemand met een Windows Phone? Precies…
Zorg ervoor dat jouw organisatie geen Windows Phone ontwikkelt. Bevind je je op een neutralisatie speelbord? Richt je dan op snelheid, niet op kwaliteit. Eerst zorgen dat je meedoet!
Differentiatie
Mee kunnen bewegen met de markt is een belangrijke vaardigheid om eigen te maken. Toch moet je ook in staat zijn om te onderscheiden. Als enige een stap zetten naar een nieuw veld, waar de concurrentie (en dus huidige marktvraag) zich nog niet bevindt. Voor teams vaak spannend omdat er minder analyse gedaan kan worden. Benchmarking is lastig als je jezelf nergens tegen kan afzetten. Hoewel er zeker berekeningen te maken zijn voor marktpotentieel, zul je vooral op ‘gut-feeling’ moeten vertrouwen. Waar zie jij nog witruimte op het speelbord? Waarom zit de concurrentie daar nog niet? Ben jij in staat om er naartoe te bewegen?
Een differentiatiestrategie is niet enkel voor de marktleiders die investeren in de nieuwste technologie. Het komt neer op creativiteit in je positionering en lef om het uit te voeren. Een schitterend voorbeeld is de Nintendo Wii die in 2006 lanceerde. Wellicht had je er thuis ook een staan.
Jaar in jaar uit concurreerden marktleiders Xbox en Playstation voor de plek als nummer 1 gaming console. Elke nieuwe generatie was nog sneller, had betere graphics, meer exclusieve games, meer geheugen etc. Nintendo kon niet mee in die technologiestrijd. Zij kozen ervoor om een witruimte op te zoeken. Met de Wii richten zij zich op het gezin. Gaming moest gaan over fysiek samenspelen. Niet alleen voor de ‘zolderkamer pubers’, maar ook voor mama. Interactieve games om samen in de woonkamer te spelen.
Het bleek een gat in de markt te zijn. De Wii sprak een veel breder publiek van ‘casual gamers’ aan. Voor minder geld kon je met het hele gezin lol hebben. Het succes is heel duidelijk terug te zien in de verkoopcijfers. Met minder geavanceerde technologie passeerde Nintendo zowel Xbox als Playstation als het gaat om het aantal verkochte consoles.
Waar moet je op letten met een differentiatie strategie? Uiteraard moet je mensen om je heen goed meenemen in een visie die buiten de comfortzone van de organisatie ligt. Het creëren van draagvlak is altijd belangrijk. Maar zorg ervoor dat je niet inlevert op de uniciteit van je visie. Wat gevaarlijk kan uitpakken is een innovatie die onvoldoende onderscheidend is. Wanneer je je commit op een differentiatiestrategie, dan moet je ook echt differentiëren. Net als bij het sporten moet je 100% gaan voor een duel. Wanneer je er maar half ingaat, kun je jezelf blesseren. In dat geval had je beter niets kunnen doen.
Waarom is dit zo belangrijk? Omdat dit speelbord niet gaat over best-in-class worden of vlug iets op de markt zetten. Hier gaat het erom dat je onevenaarbaar wordt. Zorg dat je zover mogelijk afwijkt van de concurrentie. Wanneer je slechts met één been in een nieuwe markt stapt is het voor concurrenten makkelijk om te leren van jouw fouten, die learnings te kopiëren en je vervolgens in te halen. Door minimaal te differentiëren geef je de concurrentie een kans om je voorbij te groeien.
Zo was het voor Instagram heel eenvoudig om te leren van Snapchat. Snapchat wilde engagement cijfers omhoog krikken met hun ‘Stories’-feature. Leuk idee, maar totaal niet ‘copycat-proof’. Het idee zorgde er niet voor dat ze Instagram konden aftroeven, maar juist dat Instagram nog harder kon doorgroeien als dominant platform. Instagram kreeg een cadeau in de schoot geworpen. Ze hoefde alleen maar te observeren, leren en kopiëren.
Waar speel jij volgend jaar?
Zorg er in de nazomer voor dat je helder hebt op welk speelbord jouw team zich bevindt. Ga je volgend jaar inzetten op optimalisatie, neutralisatie of differentiatie? Met de juiste strategie ga jij de ‘game of chance’ naar je hand zetten. Zo benut je je budget en mensen optimaal en zorg je voor maximale impact op de organisatie.
