Strategie: doelen die verder gaan dan euro’s.
In gesprek met Victor Peters,
Head of Strategy - Essent.
Victor is de drijvende kracht achter het strategieteam van Essent, waarin alle strategische activiteiten van het bedrijf samenkomen. Met een divers portefeuille, waaronder Corporate strategie, M&A, PMO (grote projecten zoals de implementatie van de nieuwe energiewet) en ESG, heeft hij de uitdagende taak om te zorgen voor een naadloze uitvoering van M&A deals en een gedeelde strategie te creëren waar iedereen actief aan bijdraagt. Het resultaat moet tastbaar en concreet meetbaar zijn.
De sleutel tot succes ligt in het bruggen slaan tussen strategie en executie. In mijn sollicitatiegesprek gaf ik aan dat marktkennis niet het grootste probleem is. Wat je nodig hebt voor een effectieve strategie is iemand die alle kennis kan integreren en een overtuigend verhaal kan creëren waar mensen achter kunnen gaan staan. Strategie gaat daarin dus verder dan puur financiële doelstellingen.
Energietransitie drijft nieuwe strategie.
De tijden zijn veranderd. Essent, voorheen gericht op Operational Excellence, moet nu een leidende rol spelen in de energietransitie. De focus verschuift van enkel hoge NPS en lage kosten naar een toekomstgerichte en uitvoerbare strategie, waarbij de losse bedrijfsonderdelen elkaar vinden en waarde creëren voor de klant.
“Ik heb alle aanwezige strategiestukken die ik in het pand kon vinden verzameld. We hebben een grote opruimactie gehouden. Wat vinden we goed en wat kan weg?”
In de ontwikkeling van onze nieuwe strategie concentreerden we ons op de kern van ons bedrijf, dat van oudsher draait om energieproducten zoals stroom en gas, maar we hebben ook ons installatiebedrijf met zonnepanelen en warmtepompen en gehele gebiedsoplossingen voor woningbouw en bedrijfsterreinen. Voorheen waren deze bedrijfsonderdelen als afzonderlijke entiteiten actief, zonder echte synergie. We gooiden gewoon een e-mailadres over de schutting en daar eindigde de klantreis. Dit veroorzaakte verwarring bij klanten. We beseften dat een geïntegreerd verhaal noodzakelijk was in plaats van drie afzonderlijke business units met hun eigen richting.
Ik heb alle aanwezige strategiestukken die ik in het pand kon vinden verzameld. We hebben een grote opruimactie gehouden. Wat vinden we goed en wat kan weg? Vervolgens zijn we gaan samen brengen wat we goed vonden. Dat heeft de basis gevormd voor de nieuwe strategie voor één bedrijf in plaats van losse strategieën. Onze missie is dat we iedereen willen helpen de volgende stap in de energietransitie te zetten. Om dat te vertalen naar uitvoerbare plannen zijn we tot drie thema’s gekomen:
1. One stop energy shop.
2. We do better every day.
3. We care and take ownership.
Dit geldt als vertrekpunt. Onze strategie biedt ons de ruimte om te evolueren en te groeien.
Focus op klant in plaats van product.
Het uitgangspunt is nu denken vanuit synergie en vanuit de klant in plaats van alleen vanuit producten en diensten. De energiemarkt is erg gewend om uit technologie en oplossingen te denken. Ik geef in de dagelijkse leiding graag de vrijheid om keuzes te maken die de visie realiseren, zolang de klant maar centraal staat. De strategie zelf moet niet in overmatige details treden, anders blijft het vaak bij plannenmakerij en oeverloze powerpoint plannen. Onze mensen moeten de strategie omarmen.
“Het is pragmatisch en het zijn geen luchtkastelen. Ik vind het van belang dat mensen het zien, dat je het visueel maakt.”
De rol van het management is essentieel in het omarmen van de strategie en het vertalen ervan naar concrete actieplannen. Victor gelooft sterk in het geven van verantwoordelijkheid aan de teams om de strategie in te kleuren en uit te voeren.
Bij de presentatie van de strategie aan het management kregen we een mooie reactie van een collega. Hij zei: ‘Die one stop energy shop heb ik al 10x in mijn loopbaan gehoord…’. Ik dacht ‘o jee daar gaan we weer’. ‘…maar dit is de eerste keer dat ik er in ga geloven. Ik snap het, ik zie het, het is pragmatisch en het zijn geen luchtkastelen’. Ik vind het van belang dat mensen het zien, dat je het visueel maakt. Je moet ook erkennen dat je niet morgen alles gerealiseerd hebt, maar het moet wel duidelijk zijn waar je naartoe gaat. Met erkenning voor wat je kunt. De eerste stap is een logische customer journey op basis van wat er vandaag al kan veranderen. Dat grote vergezicht daar werken we naartoe, maar is nog niet in beton gegoten.
De nieuwe strategie vergt ook dat je van silo’s naar meer samenwerking gaat. En dat geeft altijd frictie, dat gaat nooit lekker vanzelf en dan moet je al helemaal niet enkel vanuit het strategieteam te veel invulling gaan opleggen. Dat vraagt verandering van hoe we doelen stellen en samenwerken.
Strategie leeft en is nooit af.
De vraag is welk detailniveau goed genoeg is voor je strategie om de organisatie in te brengen. Victor wil het ook niet te veel invullen, maar het moet wel concreet genoeg zijn. Welk detailniveau is goed genoeg?
De strategie is nooit af, maar wanneer is het goed genoeg om ermee te starten? Op het moment dat mensen er iets mee kunnen, dan kun je beginnen. En dan moet je toetsen of mensen het begrijpen. Zo niet, dan is het nog niet goed genoeg. Wat wij hebben gedaan is een aantal ambities erin gebracht die de strategie wat beeldender maken. We merkten dat dit een goed niveau was, zonder dat ik bijvoorbeeld productmanagers moet vertellen wat ze moeten doen, dat is niet mijn rol. Dit niveau van strategie geeft business teams inzicht om zelf roadmaps te maken. We organiseren regelmatig sessies met de teams om de strategie levend te houden met concrete voorbeelden. Communicatie is cruciaal om de strategie levendig te houden en concrete voorbeelden te delen met onze collega's en klanten. Zo kunnen we voortdurend de voortgang en impact van onze plannen laten zien.
Duurzaamheid.
Duurzaamheid is een belangrijk onderdeel van de nieuwe strategie van Essent. Als een van de drie grootste energiebedrijven en een betrouwbaar merk heeft Essent een grote verantwoordelijkheid om een duurzame toekomst te bevorderen.
Duurzaamheidsdoelen moeten niet slechts bij communicatie of reporting blijven, maar een geïntegreerd onderdeel zijn van de strategie. Wat doen we terug voor de maatschappij? Betaalbaarheid van de energietransitie is een grote uitdaging. Er zijn hele grote groepen Nederlanders waarvoor energie onbetaalbaar is geworden. Die zitten in de winter letterlijk in de kou. Als we deze groepen onderdeel kunnen maken van de energietransitie dan kunnen we ons echt onderscheiden. Ook naar onze medewerkers willen we dit verder vormgeven. Drie extra vakantiedagen voor medewerkers als ze niet met het vliegtuig met vakantie gaan, maar met de trein? Ik wil het graag in beweging brengen, het liefst vandaag nog.
Lees meer over het pakken van een bredere verantwoordelijkheid in ons blog over Customer Symbiosis.
Innoveren vanuit de kern.
Bedrijven als Coolblue en ANWB betreden ook de energiemarkt. Andersom kijkt Essent ook hoe ze nieuwe markten kunnen verkennen en hoe het omgaat met innovatie, maar ze blijven wel dicht bij hun core business.
Dat wordt in de energiemarkt best vaak geprobeerd. Je ziet vaker de bundeling met televisie en telecom. Wij houden ons bewust bij energiemanagement. We doen regelmatig pilots met nieuwe concepten. Met nieuwe innovatiedomeinen geankerd aan de strategie, willen we waardeproposities creëren die naadloos aansluiten bij onze strategie en de behoefte van de klant. Er is één plek waar innovatie bijeenkomt en bestuurd wordt. We hebben daar een proces voor opgezet, van concept validatie tot realisatie. Daar gaan we ook leren dat veel ideeën geen toekomst hebben, en dat is prima. Onze strategie biedt ons de ruimte om te evolueren en te groeien.
