Jouw volgende organisatie revolutie.
In de tweede helft van de 18e eeuw bevond Frankrijk zich in een crisis. Onder koning Lodewijk XVI bouwde het land een flinke staatsschuld op. Een schuld die gemismanaged werd met een oneerlijk belastingstelsel. Het financiële systeem was inefficiënt en corrupt, met een gebrek aan transparantie en verantwoording. De hogere sociale klassen ontvingen belastingvrijstellingen, terwijl het ‘normale volk’ het zwaarst belast werd. De economische malaise werd verder geaccentueerd met opeenvolgende mislukte oogsten. Er ontstonden voedseltekorten en door flinke prijsstijgingen werd het leven onbetaalbaar. ‘De gewone man’ in Frankrijk begon de onhoudbaarheid van deze situatie meer en meer te voelen.
Parallel aan deze ontwikkelingen was de ‘Verlichting’ in opkomst, gevoed door filosofen zoals Voltaire, Rousseau en Montesquieu. Het was een tijd waarin de mens streefde naar rede, wetenschap en autonomie. De ‘Verlichting’ legde de basis voor modern denken en democratische waarden. Het stelde de maatschappij in staat om zich te ontketenen van dogma en autoriteit. Zo ook ‘de gewone man’ in Frankrijk. De combinatie van financiële instabiliteit, een onrechtvaardig belastingsysteem, voedseltekorten en de opkomst van het ‘verlicht denken’ bouwde een enorme spanning op in de maatschappij. In 1789 zette die spanning zich om in een knal. Het volk van Parijs bestormde de Bastille en leidde daarmee de ‘Franse Revolutie’ in. Een revolutie die voor altijd een impact had op de wereld met de verspreiding van nieuwe idealen; Liberté, égalité, fraternité.
In de nasleep van de Franse Revolutie in 1789 onderging Frankrijk ingrijpende sociale veranderingen. Het land betrad het Napoleontische tijdperk. Onder het bewind van Napoleon werden sociale en juridische hervormingen doorgevoerd. Met zijn idealen trok Napoleon Europa in en voerde hij verschillende oorlogen uit, tot zijn val in 1815 om ‘de slag bij Waterloo’.
Als tegenreactie op de tumultueuze tijd, die Napoleon in Europa had gecreëerd, werd het 'Congres van Wenen’ georganiseerd. Europese leiders pleitten voor rust en vrede. Een balans van macht moest wederkeren. Monarchieën werden hersteld en Lodewijk XVII kreeg de macht in Frankrijk. Dit keer duurde het maar 15 jaar voordat het volk zich nogmaals verzette tegen de Franse autocracy. In 1830 brak er weer een revolutie uit in Frankrijk; de ‘Julirevolutie’. De middenklasse stond op tegen koning Karel X, en vocht voor een liberaler Frankrijk. Het zorgde voor een golfbeweging aan revoluties in Europa. In de opvolgende maanden stond het volk op in België, Zwitserland, Polen en Italië, om vrij te breken van de gevestigde orde.
La Liberté guidant le peuple - Eugène Delacroix
Revolutionaire periodes weven zich door de geschiedenis. Zo vloeide de Industriële Revolutie ook door de verschillende Franse Revoluties. Mensen verplaatsten zich van het land naar fabrieken. Steden werden groter en de middenklasse groeide. Technologische innovaties zorgden daarmee voor economische en sociale verschuivingen, die vervolgens weer invloed hadden op de tweede Franse revolutie.
Dit soort golfbewegingen zijn ook waarneembaar binnen organisaties. Zo weerspiegelt de evolutie van jouw organisatie waarschijnlijk ook de economische en maatschappelijke verschuivingen van de afgelopen decennia. Hoe jouw organisatie er op reageert hangt af van de groeifase waar het zich in bevindt.
Volgens Larry Greiner krijgen organisaties ook te maken met verschillende revoluties. Revoluties ontstaan na periodes van evolutionaire groei. Iedere transformatie zorgt voor een nieuwe fase van groei, maar brengt ook nieuwe uitdagingen met zich mee. De ene evolutionaire fase duurt voor sommige bedrijven maar 4 jaar, voor de ander misschien 8 jaar. Dat kan per industrie verschillen.
Re·vo·lu·tie - plotselinge verandering in de bestaande toestand.
Evo·lu·tie - geleidelijke ontwikkeling of groei.
We nemen je mee in het model van Greiner en doorlopen de 5 fases van groei met hun bijbehorende revoluties. Vanuit daar maken we een doorkijk naar wat misschien wel de volgende revolutie is van jouw organisatie.
Greiner’s 5 fase van organisatiegroei.
Phase 1: Growth by Creativity
In de start-up fase bruist de organisatie. Het team wordt geleid door inspirerende ondernemers met pioniersgeest. Informele communicatie en directe klantfeedback zorgen voor een lekker werktempo. Medewerkers zijn gemotiveerd door de visie en het gevoel dat ze directe impact maken bij de klant.
Revolutie: Crisis of Leadership
Het bedrijf groeit en het leiderschapsteam moet de aandacht uitsmeren. Medewerkers delen het gevoel dat de oprichters ‘vroeger meer betrokken waren’. De oprichters zijn niet meer bezig met pionieren, maar met managen. Het bedrijf staat aan de vooravond van een eerste transformatie. Er is behoefte aan meer structuur, orde en duidelijkheid.
Phase 2: Growth by Direction
Na het overleven van de startup fase, komt de groeimotor op gang. Duidelijke hiërarchie, heldere salarishuizen, strengere boekhouding, formelere communicatie. Het management trekt aan de organisatie teugels om groei te kunnen controleren.
Revolutie: Crisis of Autonomy
De werkvloer voelt op een gegeven moment een beklemmende kracht. Medewerkers, boordevol marktkennis, voelen zich beperkt in het uitoefenen van hun expertise. Het leidt tot frustratie en een drang naar autonomie.
Phase 3: Growth by Delegation
De roep om autonomie leidt uiteindelijk tot een reorganisatie met gedecentraliseerde business units. Managers krijgen meer eigenaarschap om met hun team keuzes te maken en direct te reageren op marktvragen.
Revolutie: Crisis of Control
Naar verloop van tijd zijn de managers van deze units meer en meer een eigen showtje aan het opzetten. Hierdoor beginnen units, nu met eigen sub-visies, uit elkaar te drijven. Hoger management maakt zich zorgen over de totale operatie en krijgt de neiging om controle terug te pakken. Enkele managers zullen aangeven dat ze terug willen naar het oude gecentraliseerde systeem. Er ontstaat een nieuwe zoektocht voorwaarts.
Phase 4: Growth by Coordination
Om de boel weer bij elkaar te brengen is er behoefte aan rapportage. Er worden overkoepelende productgroepen opgezet die ieder een eigen P&L hebben. Binnen die groepen is er nog steeds autonomie, maar keuzes moeten beter verantwoord gaan worden. Zo gaat het hoofdkantoor strakker performance meten en monitoren voor iedere groep. Iedere groep moet zich aan bepaalde afspraken en processen houden om investering te ontvangen voor nieuwe plannen.
Revolutie: Crisis of Bureaucracy
Het hoofdkantoor wil voortdurend op de hoogte zijn van strategische keuzes binnen de productgroepen. De organisatie verandert in een bureaucratisch monster. Er ontstaat een punt waarop mensen onvrede gaan uiten over de administratieve rompslomp die alsmaar groter wordt. Er ontstaat wantrouwen tussen staf en lijnmanagers. Stafmedewerkers klagen over gebrek aan medewerking vanuit het veld. Lijnmanagers verwijten het hoofdkantoor onbekend te zijn met de uitdagingen op lokaal niveau.
Phase 5: Growth by Collaboration
Bureaucratie vertraagt innovatie. Om te blijven groeien als organisatie worden formele structuren en processen wat meer losgelaten. Multidisciplinaire teams worden gevormd en veel organisaties transformeren naar een matrixstructuur. Managers krijgen leiderschapstraining om hun teams autonoom en proactief te laten handelen. Communicatielijnen worden horizontaal getrokken en performance data wordt transparant (en idealiter ook real-time) gemaakt. In deze overgang is het voor mensen zoeken wat wel en niet werkt. Waar jij je als medewerker wel en niet verantwoordelijk voor voelt. Waar je wel en niet het voortouw durft te nemen. Succes hangt nu minder af van de formele structuur, en meer van de cultuur, sociale interactie en gedrag.
What’s next?
Greiner’s model komt uit 1972 en is eind jaren ‘90 nog een keer geüpdatet. Het kijkt echter niet verder dan fase 5, omdat progressieve organisaties op dat moment nog geen volgende waarneembare revolutie doormaakten. In de afgelopen jaren zijn er wel verschillende experts geweest die een volgende revolutie constateren en opvolgende evolutie proberen te voorspellen.
Zo wordt er gesproken over het ontstaan van een ‘overlegcrisis’ naarmate meer mensen betrokkenheid en eigenaarschap voelen. Iedereen wil meegenomen worden en aangehaakt blijven. Zelfs wanneer mensen niets met het project te maken hebben, vinden ze het wel even lekker om advocaat van de duivel te spelen. Betrokkenheid kan omslaan tot bemoeizucht en poldergedrag. Voor simpele besluitvorming worden er Microsoft Teams calls ingeschoten bij 8 mensen, om ‘draagvlak te creëren’.
Opnieuw ervaart de organisatie dat groei en innovatie vertraagd. Dit keer niet zozeer door bureaucratisch geneuzel, maar omdat we vast zitten in ‘draagvlak drijfzand’. Voor ieder nieuw idee, willen we eerst consensus bereiken onder alle stakeholders. Welke stakeholders dat allemaal moeten zijn is onduidelijk. Wanneer het dropdown lijstje van je CC openklapt denk je “als ik haar toe voeg, dan moet ik hem ook meenemen”. Alsof je weer in de brugklas zit en een lijst opstelt van mensen die op je feestje mogen komen. De hele klas is te veel, maar je wilt ook niemand uitsluiten.
De overlegcultuur leidt ertoe dat je soms wel 6 meetings op een dag hebt. Energieslurpende afstemmomenten waar je eigenlijk niet eens bij hoeft te zijn. Niet alleen dramatisch voor de productiviteit, het zorgt er ook voor dat individuen geen gevoel van ‘impact maken’ ervaren. Eindeloos debatteren over KPI’s, omzetdoelen of andere incrementele zaken werkt op termijn verstikkend. Mensen gaan op zoek naar zingeving en kunnen in conflict met zichzelf komen. “Wat doe ik hier?”, “Wat wil ik nou echt?”.
De werkvloer is ‘disengaged’.
Uit onderzoek van Gallup blijkt dat mensen in organisaties wereldwijd disengaged zijn. Het gros van de mensen voert zijn werkzaamheden uit, maar voelt zich niet actief betrokken bij de groei van de organisatie. “Just another day at the office”. Daarbovenop is een significant deel 'actively disengaged’, wat kan leiden tot sabotagegedrag binnen teams. Gemiddeld is slechts 24% van een organisatie engaged. Voor Nederland ligt dit deel nog eens een stuk lager, namelijk 14%!
“We estimate that low engagement costs the global economy $8.8 trillion. That’s 9% of global GDP”
De indirecte kosten van disengagement bij jouw organisatie zijn lastig te berekenen. Wat wel duidelijk is, is dat hoge mate aan disengagement zorgt voor onder andere: slechte productiviteit, gebrek aan innovatie, hoog verloop, meer verzuim, slechte decision-making en uiteindelijk een mindere klantervaring. Daarmee kunnen we wel inschatten hoe significant de impact is van disengagement.
Andersom is er ook een business case te maken. Zo beschrijft Corporate Rebels in hun boek hoe bedrijven met hoge engagement harder groeien. Daarbij werd er een benchmark gemaakt van bedrijven, die door Glassdoor bestempeld zijn als “best places to work”, en de rest van de S&P500 bedrijven. Een belegging van $1000 in de “best places to work” zou over een periode van 5 jaar vele malen beter redeneren dan eenzelfde belegging in de S&P500.
Corporate Rebels
Purpose leading the people
Het schilderij ‘La Liberté guidant le peuple’ (Liberty Leading the People) van Eugène Delacroix is een van de sprekende beelden die voorbij komt wanneer je Googlet naar de Franse Revolutie. Het schilderij symboliseert de overwinning van vrijheid en emancipatie. Idealen die uiteindelijk heel Europa naar een nieuwe groeifase brachten. Wanneer we de brug slaan naar onze organisaties van vandaag, wat voor beeld zou het startpunt van een nieuwe groeifase illustreren?
Het mooie van geschiedenis is dat het zich herhaald. Waar Frankrijk te maken had met oneerlijke belastingsystemen, een pokkenepidemie, mislukte oogsten en de opkomst van de Industriële Revolutie, ervaren wij vandaag vergelijkbare uitdagingen. Hoge inflatie, de corona pandemie, het stikstofprobleem en de opkomst van Artificial Intelligence. Allerlei economische, sociale, politieke, ecologische of technologische verschuivingen die invloed uitoefenen op de maatschappij en daarmee ook de organisaties waar we het gros van onze tijd spenderen.
Of we aan de vooravond staan van een nieuwe revolutie? Joost mag het weten. Wat wij wel zien is dat er een steeds grotere roep is om betekenisvol te leven. Zo constateert Rutger Bregman in zijn boek ‘Morele Ambitie’ dat miljoenen mensen vast zitten in suffe, nutteloze of zelfs schadelijke banen. Een verspilling noemt hij het. Toptalent dat vanuit de schoolbanken verdwijnt in de Bermudadriehoek van het bankwezen, bedrijfsadvocatuur en consultancybureaus. Talent dat bereid is om 80-urige werkweken te draaien bij prestigieuze bedrijven als McKinsey&Company. Hetzelfde bedrijf dat een grote farmaceut hielp aan recordverkopen voor een ‘opioid drug’ genaamd OxyContin, wat leidde tot de dood van 280.000 Amerikanen als gevolg van een overdosis.
We zijn groei vooral gaan zien als financiële groei. Het exploiteren van mensen en grondstoffen op een manier die binnen de wet valt (of in het grijze gebied eromheen). De geloofsovertuigingen omtrent bedrijfsgroei zijn daarmee langzaam een dogma geworden. In het boek ‘Denken in organisaties’ ontleden Tjip de Jong en Joseph Kessels dit dogmatische geloof in marktwerking, vraag en aanbod en winstdenken. Een amorele groei om de groei zorgt er volgens hen voor dat bedrijven straks krakend tot stilstand komen. Zij geloven in een soort ‘Verlichting 2.0’. Vergelijkbaar met die uit de Franse Revolutie, dit keer vindt hij plaats binnen de corporate context. Tjip en Joseph moedigen aan om weer zelfstandig en kritisch te durven denken, met meer aandacht voor altruïsme, empathie en duurzaamheid als drijfveren voor het menselijk handelen.
Mensen willen mens zijn, geen ‘Human Resources’. We willen luisteren naar ons hart, niet naar Excel-prognoses. Sven Rickli pleit zelfs voor een menselijke revolutie en heeft onder die naam ook een stichting opgezet. ‘Menselijke Revolutie’ heeft als doel organisaties bewust te maken van het feit dat mensgericht beleid beter is voor zowel de medewerker als de organisatie zelf. Ze organiseren netwerkbijeenkomsten om mensen met elkaar in contact te brengen en elkaar te inspireren op dit vlak.
De roep om betekenis zien wij als een frisse beweging. Een kans voor organisaties om een nieuwe groeifase in te stappen. Een groei die past bij de maatschappij van morgen. Een omgeving waar bedrijf, medewerker, partner en klant samen bouwen aan een gedeelde purpose.
