Effectieve innovatie: de cruciale rol van structuur en sturing bij Philips
In gesprek met Steven Spiele, Business Transformatie en performance management bij Philips.
Al ruim 12 jaar is Steven Spiele een vaste waarde bij Philips en heeft hij al vier reorganisaties meegemaakt. Verandering is voor hem een constante factor; het schrikt hem niet af. Ooit begonnen als trainee, hij heeft voor Philips in China gewerkt, hij werd als een van peetvaders beschouwd van de wereldberoemde airfryer, en draagt nu de verantwoordelijkheid voor performance management binnen Innovatie & Strategie in de nieuwe Philips organisatie. Zijn missie is helder: innovation effectiveness vergroten.
Strategie: improve peoples lives
Philips heeft zijn innovatiemodel gekanteld om de impact van patiënt- en mensgerichte innovatie op schaal te vergroten. Verbeterde executie op drie prioriteiten zal de belangrijkste waarde creërende factor zijn: 1) veiligheid en kwaliteit voor de patiënt, 2) betrouwbaarheid van de toeleveringsketen en 3) een vereenvoudigd, flexibeler operationeel model. Dit alles wordt ondersteund door een nieuwe cultuur waarin verantwoordelijkheden duidelijk moeten zijn en van iedereen verwacht wordt zich ook te focussen op het leveren van deze doelstellingen.
“Terwijl consumentenproducten zoals airfryers en stijltangen misschien in 2 jaar ontwikkeld worden, kan het in de gezondheidszorg 5 tot 10 jaar duren voordat een innovatie op de markt komt.”
Optimalisatie van Innovatie: focus op effectieve uitvoering
Philips richt zich nu op het maximaliseren van zijn sterke portfolio door gerichte autonome groei en verbeterde uitvoering. Steven fungeert met zijn team als enabler voor succesvolle uitvoering. Het doel? Helpen om nieuwe ideeën met maximale impact op de markt te brengen.
“We hebben een innovatiebudget van 1,9 miljard. Hoe kunnen we dat het beste besteden? De welbekende vragen: Are we doing the right projects? Are we doing the projects right? Zijn voor ons dagelijkse kost. Innovatie-effectiviteit is onze verantwoordelijkheid. We willen de kans op succes van goede ideeën vergroten en op tijd stoppen met projecten die geen toekomst hebben. Tussen het idee en de marktintroductie kan wel 2 tot 10 jaar liggen, vooral als het gaat om Healthcare oplossingen. Dat vereist goede sturing om onderweg de juiste keuzes te maken: doorgaan met onderzoek of ontwikkeling, het tempo opvoeren bij succesvolle validatie, maar ook tijdig stoppen als dat de beste keuze is.”
“De Lean methodes Problem Solving, Process Improvement en Kaizen stelden ons in staat om de impact van onze verbeteringen concreet te maken”
Proces meetbaar gemaakt met de Kaizen-methode
Een reorganisatie brengt onrust, maar biedt ook kansen om bestaande processen, methodieken en ingesleten gewoonten te evalueren. Wat werkt goed en waar kan het beter?
"De markten (oftewel business teams in de landen) waren niet tevreden over hoe wij nieuwe product lanceringen voorbereiden en realiseren. Het was inefficiënt, maar we konden de oorzaak niet precies achterhalen. Was het een onderbuikgevoel of de werkelijkheid? Dat moesten we onderzoeken. Dat was de opdracht. Samen met 7 collega's heb ik hier 18 maanden aan gewerkt. We hebben alles onderzocht: vanaf de initiële ideeën tot aan de marktintroductie en het onderhoud. Nadat we initieel veel interviews hebben gerealiseerd en data hadden verzameld, hebben we via drie Kaizen events de focus kunnen leggen op de ‘root causes’ van de issues die naar boven waren gekomen en de potentiële oplossingen voor die problemen. Na deze Kaizen events zijn we alle geprioriteerde verbeterpunten gaan doorvoeren binnen Philips en zijn we de impact van deze aanpassingen ook continu blijven meten, om bij te kunnen sturen waar nodig.”
“De Lean methodes Problem Solving, Process Improvement en Kaizen stelden ons in staat om de impact van onze verbeteringen concreet te maken. Door deze objectieve aanpak hebben we veel steun gekregen voor onze vernieuwde aanpak. Bovendien biedt het scherpe meetbare KPI's die we periodiek rapporteren en reviewen, elk kwartaal. De geheel nieuwe organisatiestructuur bood zowel kansen als uitdagingen. Het kost meer moeite om veranderingen door te voeren in een bestaande organisatie dan mee te liften op een momentum. Het nadeel is dat er weinig bestaande structuur is waarop je kunt voortbouwen. Dat moesten we vanaf de basis opbouwen door gesprekken aan te gaan met de business teams die hun doelstellingen deelden."
Structuur en zorgvuldigheid om te versnellen
Met een compactere maar nog steeds grote organisatie heeft Philips de ambitie om meer impact te maken. Dat vereist een strakke structuur om innovatie te faciliteren, te vereenvoudigen en te versnellen.
"In het innovatieproces zijn verschillende stappen betrokken. In feite zijn de reviews in deze stappen een soort pitstops; we staan nooit echt stil. Van ideation tot value proposition creation en advanced development (heb ik een goede propositie en is mijn doelgroep geïnteresseerd en kunnen we het maken), krijgen we overal groen licht? Dan gaat dit product naar de markt gebracht worden door Product Development, Launch and Maintenance (PDLM) proces te gebruiken.
"Bij de ontwikkeling van producten in de gezondheidszorg moet je uiterst zorgvuldig zijn. Terwijl consumentenproducten zoals airfryers en stijltangen misschien in 2 jaar ontwikkeld worden, kan het in de gezondheidszorg 5 tot 10 jaar voordat een innovatie op de markt komt. Kijkend naar grote medische apparaten, want software proposities zijn natuurlijk veel sneller naar de markt te brengen. Voor ons is deliver on time and on quality belangrijk. Snelheid is minder van belang. Belangrijker is dat we de juiste stappen nemen om iets waardevols en van hoge kwaliteit op de markt te brengen."
“Voorheen voelde het voor projectleiders soms alsof wij met de politiepet op vertelden wat er niet goed ging. Als enabler zijn wij er juist om teams te helpen versnellen.”
Domein overstijgend expertise inzetten
Na de reorganisatie implementeert Philips een nieuwe structuur. De coördinatie van 18 verschillende bedrijfsonderdelen vereist nauwe samenwerking tussen de business teams om het maximale uit het innovatiebudget te halen.
"Binnen de Innovatie & Strategy afdeling van Philips proberen wij de verschillende bedrijfsonderdelen te helpen met het leveren van specifieke kennis of specifieke vaardigheden die ze op dat moment niet in huis hebben. Dus stel dat je een cruciaal project hebt dat specifieke expertise nodig heeft die niet binnen je eigen afdeling aanwezig is. Dan kun je bij ons aankloppen en gebruikmaken van mensen met de benodigde kennis, terwijl je tegelijkertijd de juiste vaardigheden binnen je eigen business ontwikkelt. Op deze manier willen we mensen koppelen aan projecten (en nieuwe vaardigheden ontwikkelen) in plaats van ze in hun eigen silo te laten werken. Welk soort expertise hebben we nodig? En hebben we die ergens binnen onze organisatie?"
Feedbackloop tussen enablers en business
Steven benadrukt dat het proces nooit af is en dat er voortdurend wordt gezocht naar verbeteringen. Dit gebeurt deels door het meten van succes aan de hand van KPI's, maar ook door de lijnen tussen alle betrokkenen kort te houden. De organisatie wil de overgang maken van het monitoren van voortgang in het proces naar het meten van impact.
"Om de interne samenwerking te verbeteren, hebben we elke 90 dagen een innovation quarterly business alignment met elke business unit. R&D-leiders, de Product Management Organisatie en mensen uit ons team zijn daarbij aanwezig. We kijken terug op het afgelopen kwartaal en kijken vooruit naar wat er komen gaat. We zijn heel open en transparant naar elkaar toe. Voorheen voelde het voor projectleiders soms alsof wij met de politiepet op vertelden wat er niet goed ging. Als enabler zijn wij er juist om teams te helpen versnellen. Ook de positionering van ons team, onze rol en bijdrage zijn belangrijk. We helpen bij het meten van succes. We bekijken het met een objectieve blik en baseren ons niet op onderbuikgevoelens."
“Tijdens deze meetings delen de business units ook hun strategie, zodat iedereen helder heeft welke richting we opgaan en wat daarvoor nodig is om dat te realiseren (welke expertises bijvoorbeeld). Wij kunnen dan aangeven hoe we daarin kunnen ondersteunen. De lijnen zijn heel kort en dat werkt heel prettig."
Wanneer is Steven succesvol?
"Mijn werk is geslaagd als we de juiste projecten doen en deze projecten ook efficiënt uitvoeren. Ik moet de juiste KPI's vaststellen die daadwerkelijk laten zien dat we op weg zijn naar ons doel, en dat de reviews zo zijn opgezet dat we er echt wat aan hebben. Dit moet leiden tot zinvolle discussies, actiepunten en follow-ups om continu te verbeteren. Daarnaast is het mijn opdracht om generieke werkwijzen en processen te introduceren en teams on the job te begeleiden en te zorgen dat ze getraind worden op bijvoorbeeld de Lean methodologieën. Ik hoop dat iedereen op een vergelijkbare manier gaat werken, zodat we ook beter voortgang kunnen meten, zodat we nog effectiever goede resultaten behalen. Wat uiteindelijk natuurlijk moet leiden tot hogere klanttevredenheid."
Steven voelt zich goed op zijn plek bij Philips. "Ik haal energie uit het oplossen van complexe puzzels, het structureren van chaos en het werken met ambitieuze en proactieve mensen. In mijn huidige rol is het een voordeel dat ik de organisatie door en door ken. Ik ben hier voorlopig nog lang niet klaar."
