De Octopus Organisatie
Waarom blijven veel organisaties vastzitten in ouderwetse structuren waar controle en efficiëntie de boventoon voeren? Terwijl de wereld om ons heen razendsnel verandert, worstelen bedrijven om bij te blijven. Wat als we durven loslaten en onze organisaties vormgeven naar het voorbeeld van een wezen dat wél succesvol omgaat met verandering en complexiteit: de octopus?
Met haar gedecentraliseerde brein en hypersensitieve tentakels biedt de octopus een inspirerende analogie voor de moderne organisatie. In deze blog ontdek je hoe 'collective sense-making', 'decentralised decision-making' en 'agile action-taking' zorgen voor groei.
In 1972 ontwikkelde Larry Greiner zijn ‘5 fasenmodel’ dat kijkt naar de evolutionaire fases van een groeiende organisatie. Na de initiële 'creativiteit fase', waarin de oprichters een idee tot leven brengen, ontstaan er verschillende fases die steeds op een nieuwe manier proberen de groei van de organisatie ‘managebaar’ te houden. Het zijn fases waarin het management op en af de teugels strak trekt en weer laat vieren. Het ontstaat vanuit een soort getouwtrek tussen de ‘ivoren toren’ en de workforce om tot een passend groeimodel te komen. In dit blog lees je er meer over.
Dit management getouwtrek is interessant. Het lijkt er namelijk op dat onze evoluerende organisaties hun wortels vastgeschoten hebben in het Taylorisme. Taylorisme, ontwikkeld door Frederick Taylor, streeft naar verhoogde efficiëntie in productieprocessen door arbeid te verdelen in eenvoudige, repetitieve taken en prestaties te meten en te controleren, vaak ten koste van de autonomie van werknemers. In bepaalde evolutie fases van Greiner’s model zie je Tayloristisch gedrag terugkomen. Bij iedere nieuwe groeispurt van een bedrijf ontstaat er een managementreflex om de boel beheersbaar te houden. Angst voor wildgroei leidt tot behoefte aan controle en overzicht.
“Why is it that every time I ask for a pair of hands, they come with a brain attached?”
Vandaag de dag is dit bij volwassen organisaties nog altijd de standaard. Marktuitdagingen worden in losse vraagstukken opgeknipt, meetbaar gemaakt en aan medewerkers van verschillende teams toegewezen. Mensen krijgen verantwoordelijkheden met specifieke jaartargets. Wordt alles netjes binnen 12 maanden behaald? Dan pakken we het one-size-fits-all beloningsmodel / salarishuis erbij om medewerkers te compenseren voor hun output. Zodra je als medewerker buiten die paden gaat wandelen, dan wordt je al gauw als stoorzender gezien. Tenzij je de functietitel “Innovation Manager” hebt. Anders hebben we liever niet dat je lastige strategische vragen stelt. Zorg dat jij je targets haalt, en dan zorgen wij voor jou.
De wereld is meer geglobaliseerd en gedigitaliseerd dan ooit. Organisatie- en marktuitdagingen zijn vele malen complexer dan 50 jaar geleden. Het opbreken, verdelen en managen van takenlijstjes an sich is niet meer genoeg om groei te managen. Het betekent namelijk dat strategische besluitvorming gecentraliseerd blijft bij het senior management. En dat is niet houdbaar. Het managementteam is nu al niet meer in staat om net zo snel keuzes te maken als dat de wereld verandert. Tegelijkertijd gaat het gros van marktinzichten ook aan hun neus voorbij. De inzichten en ervaringen uit klantteams vinden onvoldoende hun weg, door het management moeras, naar boven toe. De mensen die het dichtst bij de klant staan, zijn het minst strategisch betrokken.
Het Tayloristisch denken zit bij ons ingebakken. Zelfs het moderne hybride werken wordt primair onderbouwd met een ‘stijging in productiviteit’. Het voelt alsof we een evolutionair pad zijn ingeslagen dat onomkeerbaar is. Vergelijkbaar met de adoptie van het QWERTY toetsenbord. Tegenwoordig gebruiken we geen klassieke typemachines meer. We zouden prima een efficiënter toetsenbord kunnen ontwikkelen. Maar als maatschappij willen we het QWERTY typen niet meer loslaten. Het is de standaard. Iets anders aanleren is ongemakkelijk en niet de investering waard. Althans, dat vinden we. Dit hebben we nu eenmaal aangeleerd. We zijn deze kant op geëvolueerd.
Maar wat nou als dat wel zou kunnen? Dat we een andere evolutionaire vertakking zouden verkennen. Hoe zouden we, met de kennis van vandaag, onze organisaties willen vormgeven? Als we kijken naar onze eigen evolutionaire stamboom, de ‘fylogenetische stamboom’, en we zoeken naar het meest intelligente organisme in een verre vertakking, dan komen we uit bij de octopus.
We nemen je mee in de 3 belangrijke stappen van strategie-executie; sense-making, decision-making & action-taking. Daarbij bestuderen we de octopus als analogie voor de moderne organisatie. Een organisatie waarin teams strategisch betrokken zijn en autonoom handelen bij marktverschuivingen.
Collective Sense-making
Dat onze wereld met de dag sneller verandert, betekent ook dat onze organisaties steeds trager worden. Het traditionele Tayloristisch gedachtegoed is nog altijd aanwezig binnen bedrijven. Senior Management heeft de overtuiging zelf strategische beslissingen te moeten nemen. Dat betekent dat allerlei teams van verschillende afdelingen inzichten naar boven toe moeten rapporteren. In je onderbuik voel je al aan dat dit waarschijnlijk niet gebeurd, en dat klopt. Slechts 9% van de problemen die de werkvloer detecteert zijn bekend bij het Senior Management (Yoshida’s Iceberg of Ignorance). Onderweg naar boven wordt data verkeerd geïnterpreteerd, verdraaid of zelfs bewust onder het tapijt geveegd. En let op, dit zijn enkel de problemen die überhaupt gedetecteerd worden. De vraag is hoeveel kansen onder de radar blijven omdat teams onvoldoende aangemoedigd worden om proactief te handelen en strategisch betrokken te zijn.
Met 8 tentakels en 1500 zuignappen kan een octopus voortdurend de omgeving scannen. Een octopus in een doolhof is hypersensitief met alle tentakels op zoek naar een uitweg of beloning in de vorm van lekker eten. Wat een octopus zo uniek maakt is dat alle tentakels ook een boel neuronen hebben. Dat betekent dat een tentakel bewust is van de omgeving en die informatie zelf kan verwerken. Wat voel ik? Wat betekent dat voor de rest van het lichaam? Hoe moet ik hier op reageren? Het ‘sense-making’ gebeurt niet in een afgesloten bovenkamer, maar wordt al grotendeels gedaan door de tentakels zelf. Daar waar het lichaam in contact is met de buitenwereld.
Decentralised Decision-making
Het Senior Management zou wat minder druk mogen zijn met beslissingen nemen, en die tijd juist investeren in het creëren van een klimaat waarin de tentakels van de organisatie beslissingen met elkaar nemen. Het brein van een octopus is gedecentraliseerd. Dat betekent dat decision-making deels wordt belegd in de tentakels van het dier. Voor ons als mens is het lastig voor te stellen hoe dat voelt. Onze handen en voeten voelen de omgeving, en in ons koppie komen we tot een keuze hoe te reageren.
Als octopus zou je het dagelijks leven als volgt kunnen ervaren. Stel je ligt op de bank aandachtig een boek te lezen. Je zit er helemaal in. Lekker onderuitgezakt houdt je het boek met je linkerhand vast. En dan ineens houdt je rechterhand een appel voor je mond. Je arm heeft gecommuniceerd met je maag, en is op zoek gegaan naar de fruitschaal op de bijzettafel. Zonder dat je er bewust bij stil stond hebben verschillende afdelingen van jouw lichaam onderling de keuze gemaakt om een appel te pakken. Zo kon jij lekker ongestoord je boek lezen, terwijl je arm aan het werk was om een gezonde snack te fixen.
Precies zo is hoe een moderne organisatie acteert. Geen afgesloten silo’s die data voor zichzelf houden. Geen ivoren toren die regie wil hebben over 101 beslissingen. Maar een organisatie waar synergie ontstaat omdat informatie transparant is en teams het strategische vermogen hebben om met elkaar goede keuzes te maken.
Agile Action-taking
De succesvolle organisatie van morgen zijn lerende organisaties. Teams die fouten durven te maken en ingesteld zijn op ‘learning by doing’. Onderzoek van Amy Edmondson (HBR) toonde aan dat ziekenhuizen die de meeste fouten rapporteerden, het beste presteerden. Oftewel, een omgeving waar mensen aangemoedigd worden om te leren van hun fouten, resulteert in hogere performance.
De uitdaging is om een cultuur van veiligheid en vertrouwen te creëren. Wanneer targets de boventoon voeren, kan er een cultuur ontstaan van territoriaal gedrag en eigen gewin. Het blindstaren op resultaat maakt ons fragiel. De eerste beste tegenslag kan de zoveelste reorganisatie inleiden. Of erger nog, talent neemt zelf het besluit om te vertrekken terwijl de low-performers en ‘energy-drainers’ blijven hangen. Als die laatste groep vervolgens ook nog eenheidsworsten recruit voor de vrijgekomen functies ontstaat er een neerwaartse spiraal richting een cynische monocultuur.
Een lerende organisatie ziet verandering niet als bedreiging, maar als brandstof voor groei. Zo kan de octopus van kleur veranderen om zich aan te passen aan zijn omgeving. En wanneer een tentakel verloren gaat in de strijd, kan deze over tijd weer teruggroeien. Dat is nog eens next level agility. Geen vluchtgedrag, maar het vermogen om je continu aan te passen aan de veranderingen in het speelveld. Een eigenschap die teams ook sterker zou maken. In tijden van crisis leren vertrouwen uit te stralen. Niet meer je kop in het zand steken en hopen dat de reorganisatie langs je heen waait. Waarnemen, emoties erkennen, keuzes durven maken en acteren.
Vandaag starten?
Wij zien 3 ingrediënten waar je mee kunt starten; purpose, strategische betrokkenheid en transparantie. Mensen prikkelen om hun purpose scherp te krijgen zorgt voor energie en verbinding. Mensen vervolgens betrekken bij strategische besluitvorming zorgt voor commitment, assertiviteit en synergie tussen teams. Met transparantie bedoelen we het creëren van overzicht van waar en bij wie specifieke informatie gevonden kan worden. Zo kun je inkorten op de vele wekelijkse update meetings, en mensen stimuleren zelf op zoek te gaan naar informatie die op dat moment voor hen relevant is.
Aan de slag met het trainen van jouw organisatie tentacles?
Laten we eens starten met een nieuwe opzet voor je eerstvolgende kwartaal sessie of maandelijkse update. Wij helpen je om jouw team of afdeling in beweging te brengen.
Direct starten? thomas@claystrategy.nl
