Before you start venture building…
‘Venture Building’, is dat een nieuwe hippe term voor concept ontwikkeling?
Nee. Ofja, als je er van een afstand naar kijkt dan zou je dat kunnen denken. Toch zit er wel een verschil in. Venture building kijkt namelijk naar een bredere context. Naast dat er een idee bedacht, geprototypt en gevalideerd wordt, ligt er ook focus op teamopbouw, business modeling, funding, groei en schaalbaarheid. Venture builders bouwen geen producten, maar nieuwe business proposities. Oftewel; een corporate start-up. Daar komt een los team, aparte branding en een eigen P&L bij kijken. Bij succesvolle groei kan er bepaald worden of de start-up weer opgenomen wordt in het bedrijf of het een spin-off wordt en onder eigen vlag verder gaat.
Hoe weet je of ‘Venture Building’ iets is voor jouw organisatie?
Kort antwoord; het is altijd de moeite waard. De uitdaging zit hem in het vinden van een vorm die past bij jouw organisatie. Hoeveel risico ben je bereid te nemen om jouw gewilde toekomst naar je toe te trekken?
Een ding weet je zeker. Uiteindelijk wordt elke business ‘commoditized’. Waar je 20 jaar geleden kon vragen wat je wilde voor het product dat toendertijd nieuw en innovatief was, moet je vandaag je best doen om de beste prijs / kwaliteit verhouding aan te bieden. Er zijn concurrenten bijgekomen. Het product is volledig tot in perfectie geoptimaliseerd. De klant weet ondertussen precies wat hij/zij kan verwachten voor een bepaalde prijs. Het is voor jou en je concurrenten zoeken naar manieren om een gezonde marge te behouden en ‘customer loyalty’ te creëren. Zodra je ervaart dat het ellebogen wordt, dat is het moment dat je beseft dat je 3 jaar geleden met ‘Venture Building’ had moeten beginnen. Tijd om te starten dus. It’s never too late.
Don’t set yourself up for failure.
In het verleden hebben wij tal van keren gezien dat een enthousiaste conceptontwikkelaar de finance en compliance afdeling probeert te overtuigen van de “move fast and break things” mentaliteit. Tot op de dag van vandaag wachten wij nog steeds op het moment dat die afdelingen daar ook net zo enthousiast op reageren. (Psst, it’s never gonna happen). Start dus niet direct met rennen. Zorg dat je draagvlak en alignment creëert op de juiste plekken. Zo doe je dat…
1. It’s not about the idea, it’s about the learnings.
Innoveren zien we vaak als het super snel genereren van creatieve ideeën. Dat klopt ook, maar het neerzetten van een idee is niet het doel an sich. Als organisatie wil je ervoor zorgen dat je over 10 jaar nog steeds relevant bent. Dat doe je onder andere door je core capabilities (de unieke en sterke eigenschappen van jouw organisatie) in nieuwe markten te zetten. Innovatieve ideeën kun je zien als nieuwe uitingen van die core capabilities. De sterktes van de organisatie verpakt in een nieuw product of dienst. Zo toets je als organisatie welke richting je op kunt bewegen de komende jaren. Kortom, investeer niet in het geforceerd succesvol proberen te maken van een enkel idee. Investeer in meerdere ideeën die relatief snel en goedkoop kunnen toetsen in welke richting we de cash cow van vandaag moeten transformeren. Dat is het doel van je ‘new venture’ / ‘horizon 3 project’.
Herpositioneren van ‘core capabilities’, wat houdt dat in?
Neem Yamaha als voorbeeld. Een merk dat bekend staat om haar piano’s en motoren. Twee producten die, voor je gevoel, niet veel verder uit elkaar kunnen liggen. Hoe komen ze er op om die twee productcategorieën naast elkaar te ontwikkelen? Het antwoord; De Tweede Wereldoorlog. Van origine maakte Yamaha piano’s. Gedurende WW2 werd Yamaha door de Japanse overheid gedwongen om hun ‘core capabilities’ (hout- en metaalbewerking) in te zetten voor de productie van vliegtuigpropellers en brandstoftanks. Je voelt hem natuurlijk al aankomen. Deze gedwongen ‘pivot’ zorgde ervoor dat het bedrijf na de oorlog een workforce had met twee gezichten. Mensen met liefde voor de piano, en mensen die een verdere verkenning wilde maken met metaal en glasvezel bewerking voor voertuigen. Die tweede groep produceerde in 1955 de eerste motor; de Yamaha YA-1. Het Japanse bedrijf innoveerde dus niet alleen op het core product (lees: electronic keyboard; D-1 Electone, 1959). Ze innoveerden op hun ‘core capabilities’ waarmee ze een volledig nieuwe markt konden betreden.
2. Create a diverse team.
“Voor innovatie heb je creativiteit nodig!”. Zeker, maar voor een ‘new venture’ is het ook cruciaal om diversiteit in je team te hebben. Nog te vaak zien wij homogene teams enkel bestaand uit mensen met een achtergrond in product design & ontwikkeling. Die doen waar ze goed in zijn; product-market fit vinden. De jobs-to-be-done zijn spot on, het onderzoek is scherp en de prototypes zijn geweldig. Als team vormen ze een propositie die er fantastisch uitziet en onderbouwd is met gebruikersfeedback. Ze richten de innovatiefunnel in om groei meetbaar te maken. Aanvullend wordt ook de balans opgemaakt en in Excel een mooie hockeystick geprojecteerd.
Welk beeld leeft er vervolgens bij directie? Een gelikte mock-up die productie klaar oogt en een financiële target van 250K voor over 12 maanden. Mooi streven, maar uiteindelijk blijkt het toch behoorlijk pittig te zijn om die verwachting waar te maken. En nu? De data uit de eerder genoemde funnel mengen, afronden en oppoetsen om het naar ons voordeel te buigen. “Die 250K halen we nog niet, maar we zien positieve trends in de Customer Lifetime Value en Churn Rate!”. Fingers crossed en hopen dat de CFO de stekker er nog niet uittrekt. Zonde eigenlijk. Want alles wat er neergezet is zit schitterend in elkaar. Petje af, echt waar.
Zorg voor rationele denkers en diplomaten in je team.
Om succesvol te worden is product-market fit essentieel. Maar product-mening-van-de-board fit is net zo belangrijk. Als je intern de visie niet verkocht krijgt en scheve verwachtingen creëert, dan loopt het mooie initiatief uiteindelijk alsnog spaak. “Move fast and break things” past perfect bij de mindset van een innovatieteam. Voor de CFO geldt toch eerder het motto “move cautiously and preserve things”. De uitdaging is tweeledig. Snel experimenteren en tegelijkertijd de aansluiting behouden met de olietanker van vandaag. De innovatie strategie moet in het verlengde liggen van de corporate strategie. Om die connectie te maken en waarborgen heb je in je team business-minded mensen nodig die intern politiek kunnen bedrijven.
3. Strategy Engineering.
Innovatie teams bouwen schitterende proposities en experimenten. Wij vinden het dan ook zonde als initiatieven er niet doorheen komen terwijl er wel degelijk potentie in zit. Wij zien ruimte voor verbetering. Met name in de business case. Het onderwerp van discussie is vaak de timing van die business case. Een case maken voordat er product-market fit is bewezen wordt snel gezien als ‘jezelf rijk rekenen’. Bij CLAY+ zien we een business case echter niet als een middel om te overtuigen, maar een tool voor verbinding. De CFO is namelijk een stakeholder in het innovatieproces en geen pinautomaat. Gebruik een business case dus als praatplaat voor co-creatie en niet als pitch deck.
Reverse engineer.
Jouw Excel bestand moet niet bedoeld zijn om de CFO te overtuigen dat jouw idee X miljoen kan opleveren over 5 jaar. Gebruik Excel als vertaaltool om het dialoog te voeren met de CFO. Hij of zij is bezig met het in leven houden van het bedrijf. Cash flow is als bloed dat door de aderen van de organisatie stroomt. Jouw innovatie moet gaan bijdragen aan een gezonde toekomstige bloeddoorstroom. Hoeveel bloed is de CFO bereid om vandaag af te staan om een gezonde toekomst te creëren? Dat is het dialoog dat gevoerd moet worden. En daar mag de CFO een uitspraak in doen om jouw team helderheid te bieden.
“Ik heb 2 ton nodig voor ons idee” creëert afstand. Probeer de CFO naast je te krijgen door hem of haar onderdeel te maken van het schaakspel. ‘Strategy is a game of chances’. Hoeveel durven we in te leggen om kans te maken op ‘de jackpot’? Welke ‘expected value’ mag een euro inleg hebben? Hoeveel tijd en geld is een learning ons waard? Een eerste business case kan gebruikt worden om jouw CFO te leren kennen. Waar zit zijn of haar ‘risk-reward sweet spot’? Om dat bespreekbaar te maken begin je achteraan. Hoe groot is de markt en welk deel daarvan kunnen we naar ons toe trekken? De antwoorden op de eerder genoemde vragen vloeien daaruit voort. Hiermee rekenen we onszelf niet rijk. Door de CFO mee te laten denken haal je hem aan boord. Niet als ‘devil’s advocate’ maar als teamspeler. Zo sla je een brug tussen de corporate en innovatie strategie. De basis van ‘Strategy Engineering’.
Innovatie start al voordat de eerste post-it geplakt is.
Loop jij vast in innovatie trajecten? Worden nieuwe ideeën om de haverklap afgeschoten? Kijk eens terug naar het vertrekpunt. Welke beloftes zijn er gemaakt? Welke verwachtingen lagen op tafel? Waar liggen volgens jou de interne valkuilen die innovatie tegen hielden? Bij CLAY+ zijn we nieuwsgierig naar jouw ervaring. Deel jouw visie met ons. Wij staan altijd open om te sparren!
