Wat lerende organisaties van de natuurkunde kunnen leren.
Het vinden van de juiste balans tussen performance en innovatie blijft voor veel organisaties een zoektocht. Ook op het vlak van learning & development zien wij dit evenwichtsspel terugkomen. Een uur investeren in groei vinden we prima, maar dan moet die investering zichzelf wel terugverdienen.
Hoe maak je dat tastbaar? We zijn bijzonder goed in het meten van performance. Maar de impact van ontwikkeling inzichtelijk maken blijft een uitdaging. Het implementeren van 360 feedback is een stap voorwaarts. Toch mogen we scherp zijn op de kwaliteit van die feedback. Als we met z’n allen de verkeerde meetlat gebruiken om een individu van feedback te voorzien, is de impact van groei dan wel echt inzichtelijk?
In deze blog trekken we een parallel met de natuurkunde om de 'potentiële energie’ van medewerkers zichtbaar te maken. Bij CLAY+ geloven we dat de maatschappij op een toekomst afstevent waar mensen minder bezig zijn met ‘productie draaien’ en meer scheppingsgericht gedrag gaan vertonen. Artificial Intelligence zal daar ongetwijfeld een grote rol in spelen. Des te belangrijker wordt het om mensen te ontwikkelen, beoordelen en belonen op hun lerend vermogen en innovativiteit.
Wet van behoud van energie.
Ken je hem nog? Wellicht dat je jeuk krijgt wanneer je terugdenkt aan de natuurkundelessen. Klik niet gelijk weg! Er zit namelijk een mooie les in die je mee kunt nemen naar je team.
De wet van behoud van energie stelt dat de kinetische energie (ofwel bewegingsenergie) van een object gelijk is aan de potentiële energie. Oftewel; Ekin = Epot. De energie die vrijkomt bij het afschieten van een pijl is gelijk aan de energie die zich opbouwt in de boog bij het aanspannen. De formule voor beide vormen van energie verschilt echter wel. In dit voorbeeld berekenen we Ekin met ½mv², terwijl Epot met ½Cx² kijkt naar de spankracht van de boog. Hoewel de uitkomsten hetzelfde zijn, hanteren we toch andere variabelen. De context van aanspannen en afschieten is namelijk anders.
Precies hier is waar we de vergelijking maken met lerende organisaties. Wij constateren dat management teams vaak niet weten hoe ze de 'potentiële energie’ van hun medewerkers moeten berekenen. Ze gebruiken dan de formule voor kinetische energie. Dat is natuurlijk makkelijker omdat het zichtbaar is. Het individu is dan, net als de pijl, in beweging. Dat ziet iedereen. Met allerlei mooie KPI-instrumenten kunnen we dan meten hoe hard het individu op zijn of haar targets afgevuurd wordt.
Wij horen jullie denken; “Ekin = Epot toch, dus wat maakt het uit?”. Klopt, maar de details zitten in de context. Laten we als voorbeeld een consultingbureau nemen dat mensen kan wegzetten voor een uurtarief van €100 per uur. Wanneer zo’n consultant een training of intern project wil oppakken, dan is hij of zij op dat moment niet declarabel. Welke waarde vertegenwoordigt deze persoon dan? Je ziet vaak dat het aantal geïnvesteerde uren dan vermenigvuldigd wordt met het uurtarief waarvoor deze persoon normaliter declarabel zou zijn; €100 per uur.
Wat gebeurt er nou echt op dat moment? De potentiële energie wordt berekend met de formule voor kinetische energie. Prima voor een indicatie, maar demotiverend voor het individu. Waarom? Omdat hij of zij wil groeien. Als we vooraf al communiceren dat de waarde van de innovatie identiek is met de werkzaamheden van vandaag, welke boodschap brengt dat dan over? Eentje zonder ambitie. Het maakt niet meer uit wat er bedacht wordt, de waarde staat al vast.
Innoveren is ondernemen. Daarvoor moet je eerst iets investeren om kans te maken op een vermenigvuldiging van 10, 20 of zelfs meer! Business technisch zou je dus kunnen zeggen dat Epot minstens Ekin is, met een veelvoud als streven. Door dezelfde formule aan beide kanten van het ‘= teken’ te gebruiken demotiveer je medewerkers om risico te nemen. Je ontneemt ze het geloof om zichzelf en de omgeving met een veelvoud te verbeteren.
Impact is in de eye of the beholder.
Performance en innovatie zijn elkaars spiegelbeeld. Het een kan niet bestaan zonder het andere. Het is aan teamleiders om de spanning tussen de twee te managen zonder dat het knapt. Om dat te kunnen zul je in beide dimensies moeten kunnen werken. Wanneer je geen pijlen ziet vliegen is de conclusie niet per definitie dat het team stilstaat. Waar zit de potentiële energie in jouw team? Waar zit talent verscholen? Op welke manier wordt er onzichtbare waarde opgebouwd? Wij willen je de andere kant van de formule leren begrijpen. Zodat een dip in target output gezien kan worden als een kantelpunt voor groei.
To-Do list vs To-Be list
Een goede performer is in staat om doelen te behalen en van de lijst te strepen. Het afwerken van een To-Do lijst zorgt voor beweging. Als team zijn we iedere dag een stap verder in het behalen van onze missie. Die To-Do lijst is daar het bewijs van.
Maar wat gebeurt er als we onze missie behaald hebben? Waar gaan we dan heen? Zowel op team als individueel niveau is er ‘purpose’ nodig. Een vorm van zingeving die mensen stimuleert om te groeien. Die ‘purpose’ kun je niet afstrepen. Het is een ‘north star’ die richting geeft. Met deze richting produceer je nieuwe missies en To-Do’s.
Om teamleden bewuster te maken van hun ontwikkeling kun je de To-Be lijst introduceren. Een lijst die van zichzelf een stuk korter is dan de To-Do lijst, maar nooit korter wordt. Het doel is namelijk niet om dingen af te vinken, maar om bewustwording te creëren. Teamleden aan de slag te laten gaan met hun eigen ‘waarom vraag’. Wat wil je zijn als individu, en als team? Let op: Het ‘zijn’ van iets is geen doelstelling die je kan behalen. Als persoon kun je bijvoorbeeld ‘verzorgend’ of ‘integer’ zijn. Wat zijn waarden die jij eigen wilt maken? Naar wie straal je ze uit? Wie ervaart de impact van jouw To-Be ambities?
Meer leren over ‘purpose’? Klik hier
Objectives & Key Results vs Aspirations & Key Insights
Waarschijnlijk gebruik je ze wel; OKR’s. Aangescherpte varianten van doelstellingen. Je definieert je ‘objective’ met daaronder een aantal ‘key results’. Zo breng je hiërarchie en overzicht aan bij je doelstellingen. De ultieme manier voor performers om hun To-Do lijst structuur te geven en meetbaar te maken. In feite stel je de formule samen voor de kinetische energie die vrijkomt op de korte termijn.
Maar hoe doe je dat voor de potentiële energie? Wanneer je innoveert, vaar je voornamelijk nog op aannames. Vooraf resultaten beloven garandeert teleurstelling. Toch zien we het vaak nog gebeuren. “Wij investeren X uur en verwachten Y resultaat”. ‘Performance-gericht’ doelen definiëren voor innovatieprojecten zien wij als ‘setting yourself up for failure’.
Gebruik geen OKR’s maar AKI’s! Definieer ‘aspirations’ die je hebt en ‘key insights’ die boven water gehaald moeten worden. Je belooft geen resultaten maar learnings. Een kleine aanpassing, maar een grote switch in mindset. Je benadert het project anders en creëert passende verwachtingen. Tevens maak je je impact meetbaar. In X tijd heb je Y learnings inzichtelijk gemaakt. Met de verkregen inzichten kun je strategische keuzes maken waar vervolgens weer OKR’s uit komen rollen!
Match de meetlat bij de context.
Innovatie meetbaar maken zal altijd een uitdaging blijven. Simpelweg omdat we huidige kaders en meetinstrumenten gewend zijn. Toen James Watt in de 18de eeuw de maatschappij wilde overtuigen van de stoommachine drukte hij het vermogen uit in ‘paardenkracht’. De stoommachine, als innovatie, kon een vermogen opwekken van een veelvoud aan paarden (ofwel de huidige performers). Tegenwoordig gebruiken we ‘paardenkracht’ eigenlijk alleen nog maar om het vermogen van een auto uit te drukken. Het is nu gebruikelijker om de eenheid Watt te gebruiken. Jouw magnetron warmt een soep namelijk niet op met de kracht van 1.2 paard, maar met 900 Watt. Hoewel de uitkomst in vermogen hetzelfde is, gebruiken we een andere ‘meetlat’.
Heb jij behoefte aan nieuwe meetlatten om de groei van medewerkers inzichtelijk te maken? Begin met het opstellen van To-Be’s en AKI’s. Hiermee verschuif je de focus van een performance-mindset naar een innovatie-mindset. Daag jouw teamleden uit om input gestuurd te werken in plaats van output gestuurd. Hoeveel experimenten wil je bijvoorbeeld opzetten komende maand? De learnings gaan richting geven aan performance. Er ontstaat vanzelf een punt waarop je een business case kunt maken op basis van die learnings. ‘ROI multiples’ zullen boven komen drijven zolang je medewerkers blijft stimuleren om te ontdekken. Aan jou om de performance verwachtingen van directie te koppelen aan de innovatie investeringen van het team.
Hoe ga jij de waarde van jouw team’s bevindingen uitdrukken, zoals James Watt dat deed met ‘paardenkracht’?
